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02/19 PERSONALquarterly
entwicklung beider Führungskräfte dann mittels Selbst- und
Vorgesetztenauskunft schriftlich bestimmt. Das Peer-Mento
ring wurde mittels Selbst- und Fremdeinschätzung beider Top
Sharer erhoben (angepasster Fragebogen von Ragins/McFarlin,
1990). Zwecks Leistungsmessung der Top Sharer wurden zu
nächst in Interviews mit den Top Sharern und der Vorgesetzten
Aufgaben ermittelt und die Zielerreichung dann per Fragebo
gen als Selbst- und Fremdbewertung erhoben. Zudem wurden
die Geführten zum allgemeinen Führungserfolg schriftlich
befragt, sodass ein 360-Grad-Leistungsfeedback gegeben war.
Ergebnisse der Fallstudie eines Führungskräftetandems
Beide Top Sharer weisen ähnliche Persönlichkeitsprofile hin
sichtlich Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und
Neurotizismus auf. Die ältere Führungskraft bewertet sich als
extrovertierter im Vergleich zur jüngeren Führungskraft. Die
Ergebnisse des Tandems in den Dimensionen Offenheit für
Erfahrungen und Neurotizismus decken sich mit den Emp
fehlungen für erfolgreiches Top Sharing (vgl. Abb. 2). Auch
bezüglich der Extraversion liegt infolge der Heterogenität eine
gute Passung vor.
Beide Personen weisen ein ähnliches Profil der Basismo
tive der Führungsmotivation auf (vgl. Abb. 3). Hinsichtlich des
Machtmotivs streben sie ähnlich stark nach Einfluss, jedoch
vermeidet die jüngere Führungskraft den Kontrollverlust stär
ker als die ältere Führungskraft. Bei der jüngeren Führungs
kraft ist die Differenz zwischen dem „Streben nach Einfluss“
und „Vermeiden von Kontrollverlust“ groß genug, um eine Mo
tivkonkurrenz auszuschließen (Felfe et al., 2012). Bezüglich
des Anschlussmotivs strebt die erfahrenere Führungskraft
deutlich stärker nach Akzeptanz als die jüngere Führungs
kraft. Aufgrund dieses Unterschieds könnten Geführte einen
Widerspruch in der Führung wahrnehmen. Zudem sind das
„Streben nach Akzeptanz“ und die „Vermeidung von Ableh
nung“ bei der jüngeren Führungskraft fast gleich ausgeprägt,
wodurch Handlungsinkonsistenzen entstehen können. Im
Leistungsmotiv ähneln sich die Tandempartnerinnen und
haben aufgrund der entgegengesetzten Ausprägungen keine
Motivkonkurrenz zu fürchten. In Übereinstimmung mit den
Empfehlungen für Führungskräfte sind das Macht- und Leis
tungsmotiv hoch. Das Anschlussmotiv ist höher als das Ideal
für einzelne Führungskräfte, aber gerade für den Teamkon
text und die enge Zusammenarbeit der Partnerinnen geeignet.
Nachteil jedoch ist, dass Personen mit hohem Anschlussmotiv
dazu neigen, nicht unabhängig von der Zustimmung anderer
schwierige Entscheidungen zu treffen. Für die Führung be
steht die Gefahr, dass Geführte bei strittigen Themen eher die
Führungskraft mit einem hohen Anschlussmotiv ansprechen.
Die Ergebnisse zeigen, dass beide Personen nicht nur in ih
ren individuellen Ausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale
und Basismotive für die Rolle als Führungskraft geeignet sind,
sondern auch in der Kombination beider Profile als Team har
monieren. Das höhere „Streben nach Erfolg“ der jüngeren Füh
rungskraft kann durch die unterschiedlichen Karrierestufen
der Top Sharer begründet werden.
Die horizontale Führungsqualität innerhalb des Tandems
weist keine großen Schwankungen über die Zeit in den Sub
dimensionen „gegenseitige Unterstützung“ und „Qualität des
25
30
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45
55
60
65
Quelle: Eigene Darstellung
Karriereverlauf mit Top Sharing
Abb. 4:
Schematischer Karriereverlauf mit und ohne Top Sharing
Hierarchieebene
Hierarchieebene
Karriereverlauf ohne Top Sharing
Alter in
Jahren
Alter in
Jahren
Elternzeit
Top Sharing auf
der gleichen
Hierarchieebene
Teilzeit
Altersteilzeit
ruhendes
Arbeits
verhältnis
Teilzeit, keine
Führungsposition
Altersteilzeit,
ohne Top Sharing
früherer
Einstieg in
die Führungs-
ebene
Vorbereitung
nächster
Karriereschritt
Aufstieg in
Führungs
position
