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02/19 PERSONALquarterly
des Berufslebens der jungen AkademikerInnen dazu beitragen,
dass diese einen Laufbahnerfolg wahrnehmen. Da es einen po-
sitiven Zusammenhang zwischen subjektivem und objektivem
Laufbahnerfolg gibt, ist davon auszugehen, dass die Personen,
die einen subjektiven Laufbahnerfolg wahrnehmen, länger-
fristig auch einen objektiven Laufbahnerfolg erzielen werden
und daher für die Organisationen bedeutende Leistungsträ
gerInnen sind.
Einstellungen in Bezug auf die Organisation und die Laufbahn.
Junge
AkademikerInnen, welche mehr IKM bzw. OLBU wahrnahmen,
äußerten eine geringere Absicht, die Organisation sowie die
berufliche Laufbahn zu wechseln. Eine Erklärung dafür könnte
sein, dass es die Bereitstellung der IKM und der OLBU ermög-
licht, Laufbahnziele innerhalb der Organisation zu realisieren,
sodass ein Organisationswechsel nicht notwendig ist, um die
Ziele erreichen zu können. Es ist davon auszugehen, dass das
Angebot von IKM die AkademikerInnen an die Organisation
bindet. So kann es Organisationen gelingen, Talente in der
Organisation zu halten, indemman es ihnen ermöglicht, indivi-
duelle Laufbahnziele innerhalb der Organisation zu erreichen.
Arbeitsverhalten innerhalb der Organisation.
Bezüglich der beruf-
lichen Laufbahn von jungen Arbeitnehmenden kann das Enga-
gement als ein Teil der Sozialisation verstanden werden. Die
Ergebnisse zeigen, dass Personen mehr persönliche Initiative
zeigen, wenn sie mehr IKM wahrnehmen. Jedoch konnte kein
signifikanter Zusammenhang zwischen der OLBU und der per-
sönlichen Initiative gefunden werden. Die wahrgenommenen
IKM standen in einem positiven Zusammenhang mit dem ex-
zessiven Arbeiten. Jedoch konnte kein signifikanter Zusam-
menhang zwischen der OLBU und dem exzessiven Arbeiten
gefunden werden. Zusammenfassend lässt sich schließen, dass
vor allem die wahrgenommenen IKM in einem Zusammenhang
mit Verhaltensweisen stehen, die durch einen erhöhten Einsatz
gekennzeichnet sind. Es könnte sein, dass ein erhöhtes Maß an
Engagement in Form von persönlicher Initiative sowie exzes-
sivem Arbeiten dazu dient, Kompetenzen (weiter)zuentwickeln
und die individuellen Laufbahnziele innerhalb der derzeitigen
Organisation zu realisieren. Es bleibt im Rahmen dieser Studie
unklar, ob die Personen a) mehr Einsatz zeigen, weil sie poten-
zielle IKMwahrnehmen, oder ob sie b) aufgrund ihres erhöhten
Einsatzes mehr IKM erhalten und daher entsprechend mehr
IKM wahrnehmen.
Privatleben.
Die wahrgenommenen IKM sowie die OLBU stan-
den in keinem signifikanten Zusammenhang mit dem Konflikt
Arbeit-Privatleben der Befragten sowie der Lebenszufrieden-
heit. Dies liefert erste Hinweise dafür, dass alleine das Vorhan-
densein von IKM und einer passenden Unterstützung keinen
Einfluss auf nicht arbeitsbezogene Lebensbereiche hat.
Handlungsempfehlungen für die Praxis
Strategien zur Bereitstellung von IKM und OLBU.
Organisationen
können Karriereentwicklungssysteme einführen, um die in-
3
M = Mittelwert
4
SD = Standardabweichung
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Wahrgenommene IKM in Abhängigkeit des
Geschlechts der TeilnehmerInnen
3,90
Geschlecht
wahrgenommene innerbetriebliche
Karrieremöglichkeiten
Frauen
Männer
4,63
*
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 3:
Wahrgenommene IKM in Abhängigkeit zur
Unternehmensgröße
Unternehmensgröße
n.s.
n.s.
wahrgenommene innerbetriebliche
Karrieremöglichkeiten
ab 2.000
4,66
3,92
1-99
100-1.999
4,21
*
