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03/19 PERSONALquarterly
Adaptionsfähigkeit
agiles Mindset
Geschwindigkeit
Selbstorganisation/
Autonomie
Kooperation
Konflikte/Hindernisse
Methoden
Fokussierung auf
Mehrwert für Kunden
Kommunikation
agile Werte & Prinzipien
tigung von Konflikten. Der agile Coach als Trainer soll agile
Arbeitsmethoden schulen sowie agile Werte und Prinzipien
auf Mitarbeiterebene vermitteln. Der agile Coach als Mentor
wiederum soll sein Know-how teilen mit dem Ziel des Wissens
managements innerhalb der Organisation und deren Mitglie-
der untereinander.
Anforderungen an den agilen Coach
In den Stellenanzeigen aufgeführte Anforderungen an den
Coach wurden hinsichtlich der gefragten psychosozialen
Kompetenzen, agilen Methodenkompetenz, Qualifikation und
Zertifizierung analysiert (vgl. Abb. 2, 4, 5). Im Bereich der psy-
chosozialen Kompetenzen sticht die Kommunikationsfähigkeit
mit 58,21 % heraus und wird somit von deutlich mehr als der
Hälfte aller Organisationen gewünscht. Lediglich ein knappes
Fünftel der Unternehmen (20,15 %) nennt zusätzlich Empathie
als wichtige Fähigkeit, die ein agiler Coach mitbringen muss.
Psychosoziale Kompetenzen, die im Zusammenhang mit unter-
stützender Führung stehen, werden unter dem Begriff Servant
Leader zusammengefasst. In 17,91 % aller Profile werden psy-
chosoziale Kompetenzen oder aber Servant Leadership direkt
genannt. Auch verinnerlichte und vorgelebte agile Werte und
Prinzipien werden lediglich von 14,18 % der Unternehmen ge-
wünscht, noch seltener sind nur ein agiles/Growth Mindset
(6,72 %) und (Fähigkeit zur) Selbstreflexion (2,99 %).
Bei der gewünschten Methodenkompetenz liegt Scrum mit
fast 70 % deutlich vorn (vgl. Abb. 5). Danach folgt mit knapp
42 % die Kategorie Allgemein/Andere. Hier wurden neben ex-
plizit nachgefragter allgemeiner agiler Methodenkompetenz
andere Methoden und Frameworks, vor allem skalierte Frame
works wie LeSS oder SAFe, genannt. In mehr als 38 % der
Profile wird Kanban genannt, welches ebenfalls für viele Un-
ternehmen wichtig ist. Deutlich geringer ist das Interesse an
Lean mit knapp 21 % und XP mit gut 10 %.
Bei den geforderten Qualifikationen (vgl. Abb. 2) liegt der
Schwerpunkt bei rund der Hälfte der Stellenprofile auf einem
abgeschlossenen technischen Studium (Informatik, Ingeni-
eursstudiengänge). Lediglich in gut 17 % der Profile ist ein
betriebswirtschaftliches Studium erforderlich. Sonstige Qua-
lifikationen umfassen ein klassisches Studium, das nicht wei-
ter spezifiziert wird. Ein pädagogischer oder psychologischer
Hintergrund (5,22 %) oder eine Ausbildung zum systemischen
Coach (3,73 %) wird von den Unternehmen nur sehr selten
nachgefragt. Auffällig ist, dass 36,57 % der Unternehmen keine
speziellen Qualifikationen nachfragen. Weitergehende Zertifi-
zierungen, wie z. B. zum Scrum Master, Product Owner o. Ä.,
wurden in rund einem Drittel der Profile (34,33 %) gewünscht
(vgl. Abb. 2). Andere Zertifizierungen, z. B. im Projektmanage-
ment, waren hingegen nur sehr selten (5,97 %) von Bedeutung.
Auch hier ist auffällig, dass in knapp zwei Drittel der Anzeigen
(63,43 %) keine Zertifizierungen nachgefragt wurden.
Abb. 2:
Stellenanzeigen – Übersicht der Ergebnisse
der Inhaltsanalyse
Kategorien
Angaben zu den Kategorien
in Prozent*
Einsatzorte agiler Coach Team
Organisation
Einzelperson
90,03 %
40,04 %
32,84 %
Aufgaben des agilen
Coaches
Coaching
Facilitating
Training
Mentoring
80,60 %
75,37 %
44,03 %
21,64 %
Qualifikation des agilen
Coaches
technisches Studium
keine
sonstige klassische Qualifikation
Betriebswirtsch. Studium
Pädagogik-/Psychologie-Studium
systemischer Coach
50,00 %
36,57 %
20,90 %
17,16 %
5,22 %
3,73 %
Zertifizierung des agilen
Coaches
keine
Scrum
Projektmanagement
andere
63,43 %
34,33 %
5,97 %
0,75 %
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 3:
Ziele des agilen Coachings
Quelle: Eigene Darstellung
29,10
14,18
17,91
33,58
14,18
41,79
68,66
2,99
23,88
20,10
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Angaben in Prozent
* Mehrfachnennungen waren möglich
Diskussion der Ergebnisse und Implikationen für die Praxis
Stellt man die Ergebnisse zu den Einsatzorten eines agilen
Coaches innerhalb der Organisation in den Gesamtzusam-
menhang, wird deutlich, dass eine Trennung nach Einsatz-
bereichen in der Praxis offensichtlich kaum vorherrscht. Es
