03/19 PERSONALquarterly
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Klassische Instrumente zur Personalauswahl erfassen Merk-
male der Kandidaten, die in der Regel direkt mit der späteren
Arbeitsleistung zusammenhängen. Nutzt man bspw. ein Rol-
lenspiel im Assessment Center, so ist die dahinterliegende Lo-
gik, dass Kandidaten, die das gewünschte Verhalten zeigen,
dies auch später im Arbeitsalltag zeigen würden, somit ein di-
rekter Zusammenhang zwischen dem erfassten Merkmal und
späterer Arbeitsleistung besteht. Dieser Zusammenhang ist
beim P-O-Fit weniger direkt. Hier ist die Annahme, dass Mitar-
beiter, die für sich eine hohe Passung mit dem Unternehmen
wahrnehmen, positivere Einstellungen gegenüber dem Unter-
nehmen haben, z. B. in Form von höherer Arbeitszufriedenheit,
höherem Commitment sowie einer geringeren Absicht, das
Unternehmen zu verlassen.
Die Messung von P-O-Fit erfolgt über einen Abgleich von Or-
ganisationscharakteristika mit Werten, Einstellungen und Be-
dürfnissen einer Person. Dieser Abgleich kann erstens durch
Einschätzungen einer Person (Kandidat selbst oder anderer
Beurteiler) direkt erfolgen, indem nach der wahrgenommenen
Passung mit der Organisation gefragt wird (direct–perceived;
Arthur et al., 2006). Zweitens können von einer Person Ein-
schätzungen zu einzelnen Aspekten der Organisation sowie
zu eigenen Wünschen und Bedürfnissen abgefragt werden
(indirect-perceived). Ein Beispiel wäre, dass ein Individuum
die beiden zusammengehörenden Fragen „In dieser Organi-
sation wird Zusammenarbeit belohnt“ und „Ich glaube, dass
Zusammenarbeit wichtig ist und belohnt werden sollte“ be-
antwortet. Ein starker P-O-Fit liegt dann vor, wenn es wenig
Abweichungen bei den jeweils zusammengehörenden Fragen
gibt. Drittens können Einschätzungen des Individuums mit
einer durch Dritte erfolgten Einschätzung der Organisation
erfolgen (indirect-actual). Beim Einsatz von P-O-Fit bei der Per-
sonalauswahl erscheinen die Messungen am sinnvollsten, bei
denen Kandidaten nicht so leicht eine hohe Passung durch ihr
eigenes Antwortverhalten erzeugen können, die letztlich durch
strategisches Antwortverhalten der Kandidaten motiviert ist
und nicht auf echter Passung beruht.
Sagt P-O-Fit die Arbeitsleistung voraus?
In einer Meta-Analyse untersuchten Arthur und Kollegen
(2006) die Vorhersagekraft von P-O-Fit für Arbeitsleistung
und Unternehmenswechsel. Dazu aggregierten sie Ergebnisse
aus insgesamt 153 Effekten aus 46 verschiedenen Studien,
die Zusammenhänge zwischen P-O-Fit und verschiedenen
Ergebnisgrößen untersucht hatten. Als wichtigstes Ergebnis
zeigt sich ein eher geringer Zusammenhang zwischen P-O-Fit
mit Arbeitsleistung und Unternehmenswechsel (vgl. Abb. 1).
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Arthur et al. (2006)
k
N
r
c
Arbeitsleistung
36
5377
0,15
Unternehmenswechsel
8
2476
-0,24
Abb. 1:
Auswirkungen von P-O-Fit
Anmerkungen: k = Anzahl der Studien; N = Gesamtstichprobengröße;
r
c
= korrigierter Korrelationskoeffizient
Quelle: Kristof-Brown et al. (2005)
P-O-Fit
P-J-Fit
P-Group Fit
P-Supervisor Fit
Arbeitsleistung*
0,07
0,20
0,19
0,18
Arbeitszufriedenheit
0,44
0,56
0,31
0,44
Wechselneigung
-0,35
-0,46
-0,22
--
Abb. 2:
Vergleich der Wirkung der Fit-Konzepte
Anmerkungen: Dargestellt sind die korrigierten Korrelationskoeffizienten.
*Indikator ist hier die „overall performance“, dadurch ergeben sich leichte Abweichungen im Vergleich zu den Ergebnissen in
Abbildung 1.
