24
PERSONALquarterly 01/18
SCHWERPUNKT
_DIVERSITY
LITERATURVERZEICHNIS
Card, D. (2001): Immigrant inflows, native outflows and the local labor market
impacts of higher immigration. In: Journal of Labor Economics 19, S. 22–61.
Cox, T. H. (1993): Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and
Practice, San Francisco.
Deutsche Bundesbank (2016): Statistik über Struktur und Tätigkeit von Aus-
landsunternehmenseinheiten deutscher Investoren (Outward FATS). November
2016. Abrufbar unter
Ely, R. J./Thomas, D. A. (2001): Cultural diversity at work: The effects of di-
versity perspectives on work group processes and outcomes. In: Administrative
Science Quarterly 46(2), S. 229-273.
Fine, M. G. (1996): Cultural diversity in the workplace: The state of the field.
The Journal of Business Communication, 33(4), 485-502.
Fitzsimmons, S. R. (2013): Multicultural employees: A framework for under-
standing how they contribute to organizations. In: Academy of Management
Review, 38(4), 525-549.
Horwitz, S. K./Horwitz, I. B. (2007): The effects of team diversity on team
outcomes: A meta-analytic review of team demography. In: Journal of Ma-
nagement 33(6), S. 987-1015.
Jayne, M. E. A./Dipboye, R. L. (2004): Leveraging diversity to improve busi-
ness performance: Research findings and recommendations for organizations.
In: Human resource management 43(4), S. 409-424.
Joshi, A./Liao, H./Roh, H. (2011): Bridging domains in workplace demogra-
phy research: A review and reconceptualization. In: Journal of Management
37(2), S. 521-552.
Kochan, T./Bezrukova, K./Ely, R./Jackson, S./Joshi, A./Jehn, K./Leo-
nard, J./Levine, D./Thomas, D. (2003): The effects of diversity on business
performance: Report of the diversity research network. In: Human resource
management 42(1), S. 3-21.
Köppel, P./Yan, J./Lüdicke, J. (2007): Cultural Diversity Management in
Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. abrufbar unter:
Krell, G (2008): Diversity Management: Chancengleichheit für alle und
auch als Wettbewerbsfaktor. In: Krell, G. (Hrsg.): Chancengleichheit durch
Personalpolitik: Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und
Verwaltungen. Rechtliche Regelungen – Problemanalysen – Lösungen. (5.
Aufl.), Wiesbaden: Gabler, S. 63-80.
Süß, S./Kleiner, M. (2006): Diversity Management: Verbreitung in der
deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer
Perspektive. In: Krell G./Wächter, H. (Hrsg.), Diversity Management: Impulse
aus der Personalforschung. München/Mering: Hampp, S. 57-79.
Sepehri, P. (2002): Diversity and Managing Diversity in internationalen Orga-
nisationen – Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz,
München.
van de Vijver F. J. R./Breugelmans S./Schalk-Soekar R. (2008): Multicultu-
ralism: Construct Validity and Stability. In: International Journal of Intercultural
Relations 32, S. 93-104.
SUMMARY
Research question:
What are leaders` nuanced justifications of the
economic relevance of cultural diversity in an internationally inter
weaved company?
Methodology:
Questionnaire-based survey among internationally en-
gaged leaders, statistical evaluation based on factor analysis, confirma-
tory comparison of factor values by “location” and analysis of variance.
Practical implications:
Cultural Diversity Management is especially
challenging in internationally operating companies. Local nuances in
the evaluation of procedural diversity justifications are a critical factor
to a unified diversity communication. This research brings to light that
the perception of the economic relevance varies significantly between
company locations despite a corporate diversity statement.
DR. BERND-FRIEDRICH VOIGT
Dozent an der FOM Hochschule für Ökonomie
und Management
E-Mail:
einer Facette zwar an einem Standort eine besondere Bedeutung
zukommen kann, diese aber im Vergleich zu den mittleren Ein-
schätzungen anderer Standorte innerhalb desselben Unterneh-
mens eher unterdurchschnittlich ausfallen kann.
Für Praktiker bedeutet dies, dass sich eine Analyse der Re-
levanzwahrnehmungen im eigenen Unternehmen lohnt, um
spezifische Differenzierungen aufzudecken und angemessen
in der Diversity-Kommunikation zu berücksichtigen. Die hier
statistisch geprüfte Skala zur ökonomischen Relevanz nach
Sepehri (2002) eignet sich dazu zumindest nach wissenschaft-
lichen Kriterien. Auf der Basis derartiger Führungskräftebefra-
gungen können zentral initiierte Programme und Maßnahmen
des Diversity-Managements lokal mit einer Legitimierung im
Sinne der jeweils vorherrschenden Vorteilswahrnehmungen
besser aufgesetzt werden. Gleichzeitig kann es mittels einer
solchen Argumentationsweise innerhalb eines international
verflochtenen Unternehmens schon in der Entwicklungsphase
gelingen, in einem Diversity-Leitbild glaubwürdig sowohl ein
einheitliches ethisch-moralisches Grundgerüst einzuziehen als
auch eine bewusst verfolgte Differenzierung der ökonomischen
Relevanz (hier am Beispiel Standort) entlang der Wahrneh-
mungen entscheidender Akteure vorzunehmen. Dieses ent-
spräche damit auch formal dem inhaltlichen Aussagesystem
eines sich öffnenden, aber eben nicht grundsätzlich verein-
heitlichenden Managements von Diversität im Unternehmen.
So lässt sich auch das Bewusstsein dokumentieren, dass die
Wahrnehmung von Diversität, aber eben auch ihrer Relevanz
bei Führungskräften ein wichtiger Stellhebel bei der Erzielung
von positiven Diversitätseffekten sein kann.
Letztlich zeigen die Ergebnisse auch, dass die Ansichten der
Führungskräfte innerhalb eines Standorts relativ homogen
sein können. Das kann letztlich auch das Diversity-Controlling
beeinflussen, indem Diversity-Kennzahlen so operationalisiert
werden, dass sie mit den jeweils priorisierten Zielsetzungen
am ehesten in einen Zusammenhang gebracht werden können.
