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PERSONALquarterly 01/18
SCHWERPUNKT
_DIVERSITY
ausgegangen werden, deren Grundlage weniger eine objektive
Attributbestimmung ist als vielmehr ein subjektiver Urteils-
prozess, der von kontextsensiblen Wahrnehmungs- und Be-
wertungseigenarten durchzogen ist. Die Diversity-Forschung
ist sich dieses Umstands bewusst und fokussiert die Wahrneh-
mung von Diversität als wesentliches Merkmal bei der Frage,
wie sich Leistungsunterschiede zwischen objektiv zunächst
scheinbar gleich diversen Teams erklären lassen (Fitzsim-
mons, 2013). Demnach wirkt die Diversitäts-Wahrnehmung auf
zwei Arten: zum einen hinsichtlich der Frage, ob und welche
Attribute von Diversität überhaupt in welchem Maße als ver-
schieden oder gleich ausgeprägt wahrgenommen werden; zum
anderen aber auch, wie die Effekte von Diversität antizipiert
und wahrgenommen werden (Horwitz/Horwitz, 2007).
Unterschiede in der Wahrnehmung der Relevanz kultureller
Diversität
Konzeptionell lässt sich eine Öffnung mit Blick auf die Wert-
haltungen gegenüber kultureller Diversität als mehrstufiger
organisationaler Transformationsprozess mit grundlegenden
Perspektivveränderungen beschreiben (Cox, 1993; Ely/Tho-
mas, 2001; Sepehri, 2002). Ausgehend von einer Resistenz-
phase, in der ein monokulturelles, homogenes Ideal zunächst
der zunehmenden Heterogenität gegenübersteht, wird vor
allem auch über gesetzliche Rahmenbedingungen eine Pha-
se der Fairness und (Anti-)Diskriminierung angestoßen. Mit
zunehmender Heterogenität wird auch eine verstärkt öko-
nomische Wirksamkeit offenkundig, die sich im Sinne einer
Marktzutrittsperspektive beschreiben lässt. Als Transformati-
onsergebnis steht abschließend eine Organisationsform nach
multikulturellem, heterogenem Ideal, die kulturelle Diversität
aus einer Lern- und Effektivitätsperspektive wertschätzt (Ely/
Thomas, 2001). Auch hierzu zeigt die Forschung die theore-
tischen Hintergründe auf und weist zudem empirisch nach,
dass sich die Art, wie kulturelle Diversität im Prozessverlauf
wahrgenommen wird, verändert. Im Ergebnis wird deutlich,
dass sich die Wirksamkeit von Maßnahmen des Diversity-Ma-
nagements auf Team- und Organisationsebene im Verlauf des
Transformationsprozesses mit der veränderten Wahrnehmung
steigert (Ely/Thomas, 2001).
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Untersuchungskontext international operierende Unternehmung
Einheitliche Werteargumentation über alle
Anspruchsgruppen hinweg (Diversity-Leitlinien)
lokal-interkultureller Kontext (z.B. durch Kulturraum und Migrationseffekte)
global-interkultureller Kontext (z. B. durch grenzüberschreitende Unternehmensverflechtung
Zentrale
Niederlassung A
(Deutschland)
Kulturraum Europa-Nord
Differenzierung der Nutzenargumentation nach
Anspruchsgruppen (z.B. Standort)
Niederlassung C
(Südafrika)
Niederlassung B
(Argentinien)
Kulturraum Afrika-Süd
Kulturraum Südamerika
Niederlassung E
(Malaysia)
Kulturraum Asia Pazifik
Niederlassung D
(Singapur)
