31
01/17 PERSONALquarterly
3. Teammitglieder befürchten einen erheblichen Mehrauf-
wand durch die Übernahme von Führungsaufgaben: Hier
sollten Vorteile, die sich durch die Partizipation an Führung
für die Teammitglieder ergeben (z.B. kontinuierliches Lernen,
stetige Wissenserweiterung, Flexibilität im eigenen Handeln)
verdeutlicht werden. Auch sollte ein Bewusstsein für die ver-
schiedenen Verhaltensbereiche, in denen Führung übernom-
men werden kann, erzeugt werden. So können Personaler
zusammenmit Führungskraft und Team erarbeiten, in welchen
Bereichen sich die Teammitglieder weiterhin primär Führung
durch die Führungskraft wünschen und in welchen Bereichen
sie bereit sind, selbst mehr Verantwortung zu tragen.
4. Teammitgliedern fehlen erforderliche Führungskom-
petenzen: Personaler können mit dem SPLIT-Tool gezielt
Strategien entwickeln, um fehlende Führungskompetenzen
auszubauen. Weist ein Team beispielsweise niedrige Werte
im Bereich Beziehungsmanagement auf, so könnten Kommu-
nikationstrainings eine angebrachte Maßnahme sein. Teams
mit gering ausgeprägtem Veränderungsmanagement hinge-
gen könnten insbesondere durch das Anstoßen regelmäßiger
Lessons-Learned-Workshops profitieren, in denen sich die
Teammitglieder intensiv über vergangene Erfahrungen und
daraus abgeleitete Verbesserungsvorschläge austauschen kön-
nen. Eine erneute Bestandsaufnahme mit dem SPLIT einige
Monate nach der Maßnahmenumsetzung kann dabei helfen,
den Mehrwert der Maßnahmen zu evaluieren und ggf. weitere
Optimierungen vorzunehmen.
Fazit
Eine bedeutende Rolle für die Bündelung von Kompetenzen
und Koordination von Arbeitsabläufen spielt Führung. Eine
Ergänzung zur klassischen Führung durch eine einzelne
Führungskraft stellt das Konzept der geteilten Führung dar,
durch das sich Teammitglieder dynamisch gegenseitig be-
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 4:
Veranschaulichung der Inhalte des SPLIT-Online-Tools sowie Beispiele für mögliche
Fragestellungen, die mit dem Tool bearbeitet werden können
Vertikale Führung
mit den Dimensionen Aufgaben-,
Beziehungs-, Veränderungs- und Mikro-
politisches Management
Geteilte Führung
mit den Dimensionen Aufgaben-,
Beziehungs-, Veränderungs- und Mikro-
politisches Management
Vergleich Einschätzung der
Führungskraft und Einschät-
zung der Teammitglieder:
Wo gibt es Abweichungen?
Was sind Gründe für die
unterschiedliche Wahrneh-
mung?
Vergleich vertikale und geteilte Führung:
Gibt es Bereiche, in denen primär die Führungskraft,
das Team jedoch kaum Verantwortung trägt?
Gibt es Bereiche, in denen das Team mehr Verantwor-
tung übernehmen könnte?
Die Mitarbeitenden (Fremdwahr-
nehmung: „Unsere Führungskraft
…“): Wie nimmt das Team das
Verhalten der Führungskraft wahr?
Eingeschätzt durch:
die Führungskraft (Selbsteinschät-
zung: „Ich …“): Wie beurteilt die
Führungskraft das eigene Führungs-
verhalten?
Die Mitarbeitenden (Selbstein-
schätzung: „Wir …“): Wie beurteilt
das Team die eigene Arbeit und
Führung im Team?
Eingeschätzt durch:
die Führungskraft (Fremdwahrneh-
mung: „Die Teammitglieder …“):
Wie nimmt die Führungskraft das
Verhalten des Teams wahr?
