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01/17 PERSONALquarterly
Political Leadership:
Dieser Teil deckt Führung durch gewählte
Führungskräfte ab und hat einen Bezug über die eigentliche
Verwaltung hinaus. Dazu zählt auch Führung im Rahmen von
Politikgestaltung.
Community Leadership:
Dieser Teilaspekt umfasst die Führung
und Gestaltung von Gemeinwesen und insbesondere der (sek-
torübergreifenden) Kooperation verschiedener Akteure. Hier-
zu gehört insbesondere auch die Führung von Netzwerken.
Wie wird in der öffentlichen Verwaltung geführt?
Konzentrieren wir uns also auf den Bereich der administra-
tiven Führung, also jenen Bereich, der in der Regel auch dann
betrachtet wird, wenn wir von Führung in der Privatwirtschaft
sprechen. Wie wird im öffentlichen Sektor geführt? Ist Führung
in der Verwaltung etwas anderes als in der Privatwirtschaft?
Hierzu soll nachfolgend ein breiter Blick auf Führung gewor-
fen werden. Dazu bietet sich die „Taxonomy of Effective Leader-
ship Behavior“ von Yukl et al. (2002) an. Diese teilen Führung
in vier Bereiche: Aufgaben-, Beziehungs-, Veränderungs- und
Außenorientierung. Der obere Teil von Abbildung 2 gibt hierzu
eine kurze Zusammenfassung.
Neben diesen allgemein gebräuchlichen Dimensionen von
Führung wurde die Taxonomie um zwei weitere Dimensionen
ergänzt, die den besonderen Charakter des öffentlichen Sek-
tors widerspiegeln. Dies ist zunächst die Ethikorientierung.
Diese besondere Form von Führung hat auch in der privatwirt-
schaftlichen Diskussion in den letzten ca. fünfzehn Jahren eine
zunehmende Aufmerksamkeit erfahren. Für den öffentlichen
Sektor ist sie jedoch von besonderer Bedeutung. Die öffent-
liche Aufmerksamkeit gegenüber Verwaltungen, das engma-
schige Regelwerk und die besondere Werthaltung innerhalb
des öffentlichen Sektors stellen besondere Anforderungen an
Führungskräfte. Als Zweites wurde mit der Sachbearbeitungs-
orientierung eine Dimension ergänzt, die charakteristisch für
Führung im öffentlichen Sektor ist. Insbesondere von Füh-
rungskräften unterer Hierarchieebenen wird ein großer Anteil
eigener Facharbeit erwartet. Sie sollen Experten auf ihrem Ge-
biet sein und entsprechende Aufgaben übernehmen.
Empirische Ergebnisse zu Führung im Public Sector
Die Taxonomy von Yukl et al. (2002) bildete die Basis für eine
Befragung von unteren Führungskräften und deren Geführten
in drei Behörden. An der Umfrage haben 64 Führungskräf-
te und 464 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilgenommen
(Rücklaufquote: 57,1% bzw. 34%).
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Befragung wur-
den jeweils gefragt, wie stark sie einzelnen Aussagen zu ih-
rem Führungsverhalten, bzw. dem der eigenen Führungskraft,
zustimmen. Die Antwortmöglichkeiten reichten dabei von 1
(stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme voll und ganz zu).
Abbildung 3 fasst die Ergebnisse der Befragung zusammen.
Die Punkte zeigen dabei an, wie die Geführten ihre Führungs-
Abb. 3:
Führung im Public Sector: Einschätzung von Führungsverhalten durch
Führungskräfte und Geführte
Quelle: Eigene Darstellung
n = 477–519 (MA); 64–67 (FK)
= Geführte
Aufgaben
Beziehung
Veränderung
Außen
Ethik
Sachbearbeitung
1
2
3
4
5
3,3
3,5
3,0
3,5
3,5
3,3
4,0
4,5
3,8
3,9
4,2
3,8
= Führungskräfte
= 95 % CI
