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PERSONALquarterly 01/17
SCHWERPUNKT
_FÜHRUNG
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Was bedeutet Führung im öffentlichen Sektor, wie wird dort geführt und
wie unterscheidet sich der öffentliche Sektor vom Privatsektor?
Methodik:
Schriftliche Befragung von 64 Führungskräften und 464 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltung.
Praktische Implikationen:
Führung im öffentlichen Sektor unterscheidet sich deutlich
von Führung im Privatsektor. Die Ergebnisse zeigen, dass Führung im öffentlichen Sektor
weiter gestärkt werden muss und Führungskräfteauswahl und -entwicklung sowie Feed
backinstrumente verbessert werden sollten.
näher vorgestellt werden. Dabei steht die Frage im Vorder-
grund, wie im öffentlichen Sektor geführt wird und welche
Erkenntnisse davon abgeleitet werden können.
An dieser Stelle bietet sich ein kurzer Einschub an, der erläutern
soll, was Führung im öffentlichen Sektor eigentlich ist. Dies ist
wichtig, da die Antwort darauf noch komplexer ist, als sie es für
den Privatsektor ohnehin schon ist. Man kann Führung im öf-
fentlichen Sektor in drei Teilaspekte untergliedern (vgl. Abb. 1).
Administrative Leadership:
Dieser Bereich bildet den Schwer-
punkt dieses Beitrags. Administrative Führung deckt die
Führung von Organisationen und Organisationseinheiten des
öffentlichen Sektors durch ernannte Führungskräfte ab. Davon
ausgenommen ist folglich Führung durch direkt oder indirekt
gewählte Führungskräfte wie Minister oder Bürgermeister.
Diese fallen in die nachfolgende Kategorie.
spiel kann hier die Bundesagentur für Arbeit mit ihrem umfas-
senden Führungskräfteentwicklungsprogramm „In Führung
gehen“ (Bundesagentur für Arbeit 2009) genannt werden.
Was ist eigentlich Führung im Public Sector? Was zeichnet
sie aus?
Mit dem geringen Interesse der Praxis am Thema Führung
ging auch ein geringes Interesse der Forschung einher. Dies
hat dazu geführt, dass wir bis heute wenig darüber wissen, wie
im öffentlichen Sektor geführt wird. Dies trifft nicht nur auf
Deutschland, sondern auf die Public-Management-Forschung
insgesamt zu. Erst das auflebende Interesse einzelner Forscher
in den letzten fünf Jahren fördert zunehmend empirische Er-
kenntnisse zu Tage. Eine dieser Studien wurde vom Autor die-
ses Beitrags durchgeführt (Vogel, 2016) und soll im Folgenden
Quelle: nach Yukl et al. 2002 und eigene Ergänzungen
Abb. 2:
Taxonomy of Effective Leadership Behavior
Dimension von
Führungsverhalten
Beschreibung
Aufgabenorientierung
Alle Führungstätigkeiten, die sich auf die Erledigung der Aufgaben konzentrieren (planen,
kontrollieren, Zuständigkeiten klären, …)
Beziehungsorientierung
Alle Führungsaktivitäten, die sich auf die Geführten richten (unterstützen, weiterentwi-
ckeln, Leistung anerkennen, …)
Veränderungsorientierung
Alle Führungsaktivitäten, die sich auf die Initiierung und Umsetzung von Wandel konzentrie-
ren (Vision entwickeln, für Veränderung eintreten, …)
Außenorientierung
Alle Führungstätigkeit, die über die eigene Organisation(-seinheit) hinausgeht (netzwer-
ken, repräsentieren, …)
Ethikorientierung
Alle Führungstätigkeiten, die auf die Vermittlung und Durchsetzung ethischer Standards
zielen (kommunizieren, sanktionieren, …)
Sachbearbeitungsorientierung Alle Führungstätigkeiten, die auf die eigene Expertenrolle gerichtet sind (schwierige Aufga-
ben erledigen, Informationen beschaffen, …)
