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01/17 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Hat der lange Zeit populäre Ansatz der transformationalen Führung
gehalten, was er versprochen hat? Wie sieht die Zukunft dieses Ansatzes aus? Was ist von
dem neueren Ansatz der ermächtigenden Führung zu halten? Lässt sich die Einschätzung von
visionärer und ermächtigender Führung als „Führungsstile der Zukunft“ begründen?
Methodik:
Der Artikel bietet einen Überblick und eine kritische Bestandsaufnahme zur
jeweiligen Literatur zu transformationaler bzw. visionärer und ermächtigender Führung.
Praktische Implikationen:
Es gibt keine empirische Rechtfertigung für die Empfehlung,
vor allem transformational zu führen. Insbesondere der Teilaspekt der visionären Führung
erscheint jedoch, vor allem in Kombination mit ermächtigender Führung, für die Zukunft
als besonders vielversprechend.
nicht als Vermittler(-in) einer inspirierenden Vision einge-
stuft. Eine Korrelation zwischen Prädiktor (transformationaler
Führung) und Kriterium (z.B. Motivation oder Zufriedenheit)
ergibt sich somit nahezu zwangsläufig aus dem Wortlaut der
Items. Wesentlich interessanter wäre es, einfach danach zu fra-
gen, in welchem Ausmaß Führende über die Zukunft sprechen
und wie genau sie dies tun – zum Beispiel, ob sie überwiegend
Chancen oder Risiken betonen.
Diese ernüchternden Erkenntnisse haben starke Zweifel da-
ran geweckt, ob es sinnvoll ist, die transformationale Führung
tisch, da in der Formulierung vieler Items, die zur Messung
dieses Führungsansatzes dienen, Prädiktoren und Kriterien
vermischt werden. Beispiel: Wenn Geführte angeben, dass Füh-
rende „optimistisch“ und „enthusiastisch“ über die Zukunft
sprechen und eine „überzeugende“ („compelling“) Vision ar-
tikulieren, ist es nicht verwunderlich, dass dies bei den Ge-
führten positive Wirkungen hat. Diese positiven Begriffe sind
ja bereits Zuschreibungen und Interpretationen, welche die
Geführten vornehmen. Wäre die Vision für mich als Geführtem
nicht inspirierend, dann hätte ich meine Führungskraft auch
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Ausgewählte meta-analytische Befunde zur transformationalen Führung im Vergleich
zu anderen Führungskonstrukten
Kriterium
Transformationale
Führung
Bedingte Beloh-
nung („contingent
reward“)
„Initiating Structure“
(aufgaben-orien-
tierte Führung)
Quelle
Arbeitszufriedenheit der
Geführten
.58*
.64*
Judge & Piccolo (2004)
Motivation der Geführten
.53*
.59*
Judge & Piccolo (2004)
Effektivität der Führungskraft
.64*
.55*
Judge & Piccolo (2004)
Effektivität der Führungskraft
22.8**
.17.4**
12.9**
DeRue et al. (2011)
Gruppenleistung
28.5**
9.0**
32.9**
DeRue et al. (2011)
Arbeitszufriedenheit der
Geführten
21.0**
43.9**
2.5**
DeRue et al. (2011)
Aufgabenbezogene Leistung .21***
.28***
Wang et al. (2011)
Zusatzengagement
(„contextual performance“)
.30***
.23***
Wang et al. (2011)
* Korrelation („estimated true score correlation“)
** relative Bedeutung des Führungsverhaltens zur Vorhersage des Kriteriums (% R
2
)
*** Korrelation („estimated corrected mean correlation“)
