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PERSONALquarterly 01/16
SCHWERPUNKT
_HRM-TRANSFORMATION
Kritische Teamphasen eines herkömmliche Teams (Tuck-
man, 1965), das eine höhere persönliche Kontaktfrequenz hat,
werden ein virtuelles Team um ein Mehrfaches herausfordern.
Deshalb hat sich gezeigt, dass eine erhöhte Professionalisie-
rung in Arbeitsabläufen, technische Kenntnis, Kommunikati-
onswahl und Verständnis für andere Kulturen Voraussetzung
sind, virtuelle Teams erfolgreich zu führen (Kayworth/Leidner,
2001). Dies wird von zwei aktuellen, unabhängigen Studien
(Albrecht/Albrecht, 2012; Skubatz, 2015) gestützt (vgl. Abb.
3 und 4).
Im umgekehrten Schluss zeigten von 127 Befragten (Sku-
batz, 2015), dass gerade die häufigste Ursache für das Scheitern
von virtuellen Teams mangelnde Kommunikation und schlech-
te Führung sind (vgl. Abb. 5). Auch Selbstmanagement und
optimale Organisation der Teams von dislozierten Mitarbeitern
werden immer erfolgskritischer (Ferrazzi, 2014).
Mit anderen Worten: In virtuellen Teams werden Führungs-
und Kommunikationsfehler wesentlich schlechter kompensiert
und toleriert, was zum Scheitern dieser Teams und von gesam-
ten Projekten führen kann.
Multidimensional Diversity: Was wird sich in der Zusammen-
arbeit verschiedener Kulturen und Generationen ändern
Es hat sich gezeigt, dass die Erwartungshaltung der neueren
Generationen oft im großen Gegensatz zu den Arbeitsanfor-
derungen und Arbeitsbefähigungen (Employability) steht (Al-
brecht, 2014). Genau diese Diskrepanz, die durch die Inter-
nationalisierung verstärkt wird, gilt es zu überbrücken. Die
Angehörigen der Generation Y und Z gehen sehr souverän mit
neuen Kommunikationsformen um, die aber von den älteren
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern nicht im gleichen
Maße akzeptiert werden. Andererseits gilt bei Konfliktbeile-
gung oder Deeskalationsmechanismen die klassische Regel, je
emotionaler, also menschennäher das Thema, desto persönli-
cher sollte das Kontaktmedium sein (Herrmann et al., 2012).
Auch bei jüngeren Mitgliedern von virtuellen Teams kann
beobachtet werden, dass die persönlicheren Kontaktmedien
(Video, Telefon) in ihrer Bedeutung als wichtig angesehen wer-
den, obwohl sie in der Praxis weniger eingesetzt werden, als
sie laut der Befragten verwendet werden sollten (vgl. Abb. 6).
E-Mail und Chats dagegen würden, gemessen an ihrer gerin-
gen Effizienz, viel zu stark benutzt. Diskussionsforen hinge-
gen scheinen (noch) weitgehend unbeachtet, obwohl diese als
zukünftiges virtuelles Kommunikationstool diskutiert werden
(Turban et al., 2011).
Durch (über-)schnelle Kommunikationsformen (Chatten,
E-Mail, SMS) werden jedoch genau die Bedürfnisse einer ge-
schlossenen privaten Atmosphäre verletzt. Im schlimmeren Fall
kann das zu Gesichtsverlust führen. Die ohnehin schon existie-
rende Komplexität des Schnittstellenmanagements wird durch
Virtualität um ein Vielfaches potenziert (vgl. Abb. 7).
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 6:
Effizienz von Kommunikationsmitteln in virtu-
ellen Teams und deren tatsächlicher Einsatz
Telefon
Face-to-Face
SMS
Video
konferenz
E-Mail
Fax
Chat
Diskussions-
forum
häufige Verwendung
Effizienz
Abb. 5:
Gründe für das Scheitern von virtuellen Teams
Quelle: Eigene Darstellung
mehrfache Antworten möglich, n=127
n = 104
Mangelnde Kompetenz
Mangelndes Vertrauen
Kulturelle Unterschiede
Hohe Kosten
41%
35%
21%
8%
Mangelhafte Kommunikation
Schlechte Führung
62%
53%
schiedenen Zeiten über regionale, nationale oder Unterneh-
mensgrenzen hinweg zusammenarbeiten und überwiegend
medienvermittelt kommunizieren (Duarte/Synder, 2001).
Aber was stellt für den Mitarbeiter die Befähigung (Employa-
bility) dar, erfolgreich Mitarbeiter in dieser neuen Organisati-
onsform zu führen?
Nur wenn sowohl der Teamleiter als auch die Teammitglieder
ausreichend geschult sind und Erfahrung mit virtuellen Ar-
beitsumgebungen haben, ist ein erfolgreiches Zusammen
arbeiten möglich.
