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PERSONALquarterly 01/16
SCHWERPUNKT
_HRM-TRANSFORMATION
unwichtig
sehr wichtig
Im zweiten Schritt wurde anschließend eine großzahlige
quantitative Cluster-Analyse in einer 1.550 Teilnehmer umfas-
senden Community durchgeführt. Dazu wurde ein Web-basier-
ter Fragebogen entwickelt, der die 11 Kategorien individueller
Motivation (A1-A11) und die 10 Kategorien individueller Werte
(B1-B10) abfragt. Die Online-Umfrage wurde per E-Mail an alle
1.550 Teilnehmer verschickt. Von 812 ausgefüllten Fragebögen
(Rücklaufquote: 52,39%) flossen nach Eliminierung der unvoll-
ständigen Fragebögen insgesamt 564 Fragebögen in die Aus-
wertung mit ein.
Im Rahmen der wissenschaftlichen Auswertung wurde zu-
nächst eine vorgeschaltete Faktorenanalyse durchgeführt, die
die insgesamt 21 Kategorien in sechs Hauptfaktoren transfor-
miert: (F1) Soziale Beziehungen, (F2) Belohnung, (F3) Soziale
Werte, (F4) Aufregung, (F5) Macht, (F6) Karriere. Anschließend
wurde eine hierarchische Cluster-Analyse durchgeführt mit dem
Ziel, die 564 Fragebogenteilnehmer gemäß der Wichtigkeit, die
diese den sechs Hauptfaktoren (F1-F6) zuordnen, zu gruppieren.
Es konnten vier Gruppen von ähnlichen Mitarbeitertypen identi-
fiziert werden. Die Teilnehmer innerhalb einer Gruppe sind sich
möglichst ähnlich und gleichzeitig möglichst unähnlich zu den
Teilnehmern der anderen Gruppen.
Für jede Gruppe wurde für jeden der sechs Hauptfaktoren (F1-
F6) ein Mittelwert berechnet. Diese Mittelwerte geben an, wie
wichtig jeder Hauptfaktor für die ganze Gruppe ist. Sie müssen
dementsprechend jeweils imVergleich zu den anderen Gruppen
gelesen und interpretiert werden. Ein Vergleich der Wichtigkeit
der Faktoren für jede Gruppe ist in Abbildung 2 dargestellt.
Hier sieht man, dass für die Gruppe 1 insbesondere der Fak-
tor (F3) Soziale Werte von besonders hoher Bedeutung ist, ge-
folgt von (F4) Aufregung und (F5) Macht. Von eher mittlerer
Wichtigkeit ist der Faktor (F2) Belohnung. Geringe Wichtigkeit
weist der Faktor (F1) Soziale Beziehungen auf und (F6) Karriere
spielt gar keine Rolle bei dieser Gruppe.
Ganz anders verhält es sich bei Gruppe 2: Bei diesen Teil-
nehmern ist Karriere (F6) und Belohnung (F2) von höchster
Wichtigkeit, gefolgt vom Faktor Soziale Werte (F3). Von eher ge-
ringerer Bedeutung sind Soziale Beziehungen (F1) und Macht
(F5). Gar nicht wichtig ist für diese Gruppe der Faktor Aufre-
gung und Abwechslung (F4).
Wieder anders sieht es bei der dritten Gruppe aus. Hier stehen
Aufregung (Abwechslung) (F4) und Macht (F5) an erster Stelle.
Von mittlerer Wichtigkeit sind soziale Beziehungen (F1), gefolgt
von den Faktoren Belohnung (F2) und Karriere (F6). Von sehr ge-
ringer bis hin zu gar keiner Bedeutung sind soziale Werte (F3).
ImGegensatz zu den anderen weist Gruppe 4 insgesamt eine
sehr ausgewogene Verhältnismäßigkeit auf. Alle Faktoren sind
ähnlich wichtig für diese Gruppe. Die Faktoren Soziale Werte
(F3), Soziale Beziehungen (F2) sowie Karriere (F6) sind gleich
wichtig, gefolgt von Aufregung (F4). Amwenigsten wichtig sind
dieser Gruppe die Faktoren (F2) Belohnung und (F5) Macht.
Herausforderungen für das HR-Management
Die Identifikation dieser vier unterschiedlichen Teilnehmer-
gruppen in organisationalen Innovationscommunities hilft
zwar zu verstehen, dass es unterschiedliche Mitarbeitertypen
Quelle: Wendelken (2015)
Abb. 2:
Vergleich der Wichtigkeit der Hauptfaktoren für jede Mitarbeitergruppe
(F1) Soziale Beziehungen
(F2) Belohnung
(F3) Soziale Werte
(F4) Aufregung
(F5) Macht
(F6) Karriere
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
Gruppe Nr. 1
Gruppe Nr. 2
Gruppe Nr. 3
Gruppe Nr. 4
