34
PERSONALquarterly 01/16
NEUE FORSCHUNG
_FÜHRUNG
D
enken Menschen an eine Führungskraft, denken sie
an einen Mann. Dieses Phänomen wurde in den sieb-
ziger Jahren von Schein (1973) als „Think-Manager-
Think-Male“-Managerstereotyp bezeichnet und gilt
gemeinhin als Barriere für Frauen, in Führungspositionen auf-
zusteigen. Weil Führung mit maskulinen Merkmalen assoziiert
wird, werden Frauen für Führungspositionen seltener in Betracht
gezogen und weniger als Führungskraft akzeptiert. Selbst junge
Generationen pflegen noch das „Manager-gleich-Mann“-Stereo-
typ (Powell, 2014) und Frauen arbeiten lieber für einen Chef als
für eine Chefin (Bischof-Köhler, 2010). Unternehmen wiederum
fehlen Führungskräfte, sie stehen auf dem Arbeitsmarkt unter
einem verschärften Wettbewerbsdruck. Junge Menschen stel-
len mittlerweile andere Anforderungen an Arbeitgeber. Die At-
traktivität des Arbeitsplatzes ist nicht mehr durch die Faktoren
Sicherheit und Gehaltshöhe determiniert, sondern Arbeit muss
Spaß machen und erlebnisreich sein. So hat die Generation Y
(Jahrgänge 1980–2000) eine genaue Vorstellung von einer zu
ihr passenden Unternehmenskultur und -führung (Parment,
2013). Attraktive Arbeitgeber müssen beweisen, dass sie den
Anforderungen entsprechen. Dies gilt in der Generation Y für
Männer und Frauen. Die Generation Y entwickelt eine gerin-
gere Bindung zum Arbeitgeber und ist wechselaffiner als an-
dere Altersgruppen (Hartmann, 2015; Ruthus, 2014). Sinkt die
wahrgenommene Attraktivität des Arbeitgebers oder entsteht
Unzufriedenheit, zögert sie nicht zu kündigen. Mitarbeiterge-
winnung und -bindung spielen somit eine bedeutende Rolle,
die Gestaltung der Passung zwischen Mitarbeitern und Unter-
nehmen erfordert ein aktives Beziehungsmanagement.
Gerade was weibliche High Potentials der Generation Y be-
trifft, geraten Unternehmen in eine Art HR-Teufelskreis: Sie su-
chen weibliche Nachwuchskräfte, diese passen allerdings (noch)
nicht zur Unternehmenskultur, weil sie den Rollenerwartungen
nicht entsprechen. Für Frauen der Generation Y wiederummacht
das mangelnde Fitting diesen Arbeitgeber und den Aufstieg in
Führungspositionen uninteressant.
Theoretische Grundlagen – Theorie der Rolleninkongruenz
Die Theorie der Rolleninkongruenz (Eagly/Karau, 2002) ba-
siert auf der Annahme, dass die Beurteilung von Führungs-
Führung und Männlichkeit: Ändert sich das
Managerstereotyp in der Generation Y?
Von
Prof. Dr. Petra Arenberg
(SRH Fernhochschule Riedlingen) und
Kerstin Krüger-Baumgärtner
(IHK Region Stuttgart)
kräften auf impliziten, oftmals unbewussten Grundannahmen
beruht. Dies sind tradierte Erwartungen und Vorstellungen
über das Handeln oder Aussehen einer Führungskraft und
eine Charakterisierung der „typischen“ weiblichen bzw. männ-
lichen Führungskraft. Die Wahrnehmung einer mangelnden
Passung zwischen der weiblichen Geschlechter- und Füh-
rungsrolle aktiviert Stereotype, welche es Frauen erschweren,
in Führungspositionen aufzusteigen. Auf kaum merkliche und
subtile Weise tragen etwa neidvolle Frauenstereotype dazu bei,
Status- und Machtdifferenzen aufrechtzuerhalten. Als Beispiel
hierfür schildert Eckes (2010) erfolgreiche Frauen in männer-
dominierten beruflichen Positionen, denen negative Merkmale
wie sozioemotionale Kälte, Konkurrenzverhalten oder unfaire
Taktiken zugeschrieben werden. Über diese negativen Attribu-
te wird eine fortgesetzte Diskriminierung gerechtfertigt.
Des Weiteren wird das Verhalten von weiblichen Führungs-
kräften strenger beobachtet, weil ihre Charakteristika von den
maskulinen Merkmalen der mehrheitlich männlichen Füh-
rungskräfte abweichen. Stereotype Vorstellungen resultieren
dabei aus Bewertungen, welche sich an den Merkmalen der
Mehrheit der Führungskräfte orientieren. Eine selbstbewusste
und durchsetzungsfähige Frau wird wahrscheinlich anders be-
urteilt und behandelt als ein selbstbewusster und durchset-
zungsfähiger Mann.
Führungspositionen erfordern häufig Durchsetzungskraft,
Entschlossenheit oder Zähigkeit, allerdings widerspricht ein
solches Verhalten häufig den Erwartungen, welche an die Rolle
der Frau gestellt werden. Sie verletzen damit ihre Geschlechter-
rolle (Rolleninkongruenz). Weiblichen Führungskräften droht
der Backlash-Effekt, ein Rückschlag, wenn sie Führungseigen-
schaften wie Durchsetzungsfähigkeit zeigen. Solche Verhal-
tensweisen sind nicht mit den Erwartungen an die Rolle der
Frau verknüpft, widersprechen ihr sogar häufig. Frauen wer-
den entweder als zu weiblich und damit wenig kompetent oder
als zu kompetent und damit unweiblich und unsympathisch
wahrgenommen (Stahlberg/Dickenberger/Szillis, 2009).
Stereotypinkonsistentes Verhalten wird von der Gruppe
sanktioniert, zum einen sozial, indem die Person abgelehnt
wird, zum anderen auch ökonomisch, etwa durch einen gerin-
geren Verdienst. Damit verliert die Frau im Management an
