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PERSONALquarterly 01/16
SCHWERPUNKT
_HRM-TRANSFORMATION
ganisationalen Innovationscommunity so gestaltet, dass
maßgeschneidert alle Mitarbeitergruppen adressiert werden.
Diese Handlungsempfehlungen wurden im Laufe eines For-
schungsprojektes
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entwickelt und sukzessive adaptiert.
Um „Beziehungs-Menschen“ zu adressieren, sollte das
HR-Management eine respektvolle, wertschätzende Com-
munity-Atmosphäre erschaffen (z.B. durch Verkündung und
Durchsetzung von Verhaltensrichtlinien) und die freiwillige
Arbeit in der Innovationscommunity betont wertschätzen. Au-
ßerdem sollte das HRM viel Wert auf die Bildung von guten
Beziehungen in der Community legen (z.B. durch regelmä-
ßige Community-Building-Maßnahmen, durch Bereitstellung
von genügend Raum für Interaktion, durch Kommunikation,
durch Vernetzung etc.). Weiterhin sollte das Human Resource
Management Sicherheit und Stabilität geben (z.B. durch klar
ausgedrückte Ziele, durch Zeitpläne, Regeln sowie durch die
frühe, regelmäßige Bereitstellung von Informationen) sowie
den Erfolg der Community-Arbeit nach außen demonstrieren
(z.B. durch Veröffentlichung von Artikeln, Bildern, Videos etc.
durch verschiedene Medienkanäle).
Um speziell „Karriere-Menschen“ zu adressieren, sind
vom HR-Management innovative, spannende Aufgaben anzu-
kündigen, die interessant und herausfordernd sind und die
sich auf ein aktuelles Marktproblem beziehen. Zudem kann
insbesondere für diese Gruppe an Mitarbeitern eine kleine
Entschädigung für die investierte Zeit angeboten werden (z.B.
Gutscheine, kleine Entlohnungen, Geschenke oder Preise).
Noch wichtiger aber ist es in der Regel, dass das Human Re-
source Management den Beteiligten offizielle Bestätigungs-
schreiben ausstellt (Referenzschreiben, Zertifikate, Gutachten
etc.) und wenn möglich die Fähigkeiten und Kompetenzen der
Teilnehmer öffentlich bekannt gibt (z.B. Bilder posten, Namen
und kurze Beschreibungen ihrer Kompetenzen auf Websites,
in Artikeln etc.).
Des Weiteren sind die Community und ihre Teilnehmer über
verschiedene Medienkanäle im Unternehmen bekannt zu ma-
chen. Idealerweise wird das Topmanagement zu einemArbeits
treffen (z.B. Workshop) eingeladen, um Anerkennung für die
Teilnehmer auszudrücken (z.B. am Anfang oder am offiziellen
Ende der Community-Arbeit) oder es werden kurze verbale
Aussagen des Topmanagements zugeschickt. Nicht zuletzt ist
es wichtig, dass das HRM die Vorzüge der Teilnahme an der or-
ganisationalen Innovationscommunity deutlich kommuniziert
und auf die Einhaltung angekündigter Zeitpläne und Struk-
turen achtet.
Um die Mitarbeitergruppe der „Abwechslungs-Menschen“
zu adressieren, sollte HRM generell gedankliche Unabhängig-
keit sowie Unabhängigkeit im Handeln anbieten (z.B. die Com-
munity eigene Ziele entwickeln lassen) und Kreativität und
unkonventionelle Methoden fördern (z.B. Teilnehmer spielen
lassen sowie Versuche und Versagen erlauben). Außerdem ist
für viel Abwechslung in der Community-Arbeit zu sorgen (z.B.
durch Verwenden von verschiedenen, abwechselnden Metho-
den und Arbeitsansätzen, Einladen von Überraschungsgästen
etc.) und viel Spaß und Vergnügen zu erzeugen (z.B. selbst
Witze machen und die Teilnehmer zu selbigem auffordern).
Weiterhin besteht die Aufgabe des HR-Managements darin,
eine Atmosphäre zu erschaffen, die frei ist von Hierarchien,
Beurteilungen und Bewertungen. Stattdessen sind vielmehr
Belohnungen zur Verfügung zu stellen, die alle Sinne insbeson-
dere dieser Mitarbeitergruppe erreichen (z.B. Abwechseln von
Sehen, Hören, Fühlen, Riechen und Schmecken). Letztendlich
ist es wichtig, einen originellen, ungewöhnlichen, herausra-
genden, ansprechenden Ort für die realen Arbeitssettings (z.B.
Workshops) sowie eine originelle, ungewöhnliche, herausra-
gende, ansprechende Plattform für die Online-Zusammenar-
beit bereitzustellen.
Um die vierte Gruppe, die „Ausgeglichenen“, in der Commu-
nity-Arbeit zu adressieren, sollten Verantwortliche die gleichen
Elemente wie bei „Beziehungs-Menschen“ und „Karriere-Men-
schen“ beachten. Zusätzlich sind vom HRM gerade für diese
Mitarbeitergruppe eine starke Gemeinschaft und eine starke
Bindung zwischen den Teilnehmern zu fördern sowie die Teil-
nehmer darin zu bekräftigen, sich in der organisationalen In-
novationscommunity eingebettet zu fühlen. Außerdem sollten
Tätigkeiten, die zu hoher Identifikation mit der Community
führen, gefördert und vielfältige Möglichkeiten für Wissens-
austausch zur Verfügung gestellt werden. Nicht zuletzt ist zu
beachten, Vielfalt und vielfältige Perspektiven zu fördern so-
wie immer wieder den Sinn und Zweck der freiwilligen Arbeit
in der organisationalen Innovationscommunity aufzuzeigen.
Wie HRM Mitarbeiterzufriedenheit herstellen kann
Um alle vier Mitarbeitergruppen einer organisationalen maß-
geschneiderten Community gleichzeitig zu adressieren (d.h.
die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Teilneh-
mer anzusprechen), ist die Community so zu gestalten, dass
ihre Struktur, ihre Aufgaben und die unterstützende Techno-
logie auf die jeweilige Gruppe zugeschnitten sind. Das ist be-
sonders herausfordernd, weil im Vorfeld unbekannt ist, aus
welchen Mitarbeitertypen eine organisationale Innovations-
community besteht. Die genannten Maßnahmen sind jedoch
nicht widersprüchlich. Um Zufriedenheit in der Breite der Mit-
arbeiterschaft herzustellen, können daher möglichst viele der
beschriebenen Handlungsempfehlungen zum Einsatz kom-
men. Wählt man die Passung mit der Unternehmenskultur als
2 An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass als theoretische Grundlage die Soziotechnische System-
theorie (Bostrom & Heinen, 1977; Trist & Bamforth, 1951) verwendet wurde, die besagt, dass ein
System (wie z.B. eine Innovationscommunity) aus einem sozialen und einem technischen Subsystem
besteht. Beide Subsysteme sind miteinander verknüpft und sollten bei der Ausgestaltung entspre-
chend gemeinsam berücksichtigt werden.
3 Das 3,5 jährige Forschungsprojekt (WiIPOD, FKZ: 01HH11055) wurde vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung sowie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. Weitere Ergebnisse
und Handlungsempfehlungen, insb. zu konkreten Methoden, können dem Handbuch „Innovati-
onspotenziale – Entdecken! Wertschätzen! Nutzen!“ (Dornaus, Staples, Wendelken & Wolf, 2015)
entnommen werden.
