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01/16 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Wie werden weibliche Führungskräfte im Vergleich zu männlichen Füh-
rungskräften von der Generation Y wahrgenommen?
Methodik:
Zur Beantwortung dieser Frage wurden 211 Personen mittels Online-Befragung
untersucht. Die Daten wurden mit quantitativen Methoden der Hypothesentestung analysiert.
Praktische Implikationen:
Die Ergebnisse zeigen, dass die Generation Y mit einer
Führungskraft nicht mehr ausschließlich maskuline Merkmale verbindet. Das Think-
Manager-Think-Male-Stereotyp herrscht nicht mehr vor. Das eröffnet Chancen für weibliche
Führungskräfte.
rungspositionen übernommen hat und Führung noch immer
mit Männlichkeit, d.h. maskulinen Merkmalen assoziiert.
Forschungsfragen
Zur Untersuchung der Differenzen in der Wahrnehmung von
weiblichen und männlichen Führungskräften durch die Genera-
tion Y sowie des Backlash-Effektes diente folgende Forschungs-
frage: Wie werden weibliche und männliche Führungskräfte
von der Generation Y wahrgenommen?
Ob die ideale Führungskraft für die Generation Y durch ei-
nen Mann repräsentiert wird, das sogenannte „Think-Mana-
ger-Think-Male-Stereotyp“, sollte über diese Forschungsfrage
geklärt werden: Besteht in der Generation Y eine Prävalenz für
das Think-Manager-Think-Male Stereotyp?
Um die Wahrnehmung eines typisch „weiblichen“ Führungs-
stils zu identifizieren und damit mögliche Annäherungen einer
Passung zwischen Führungseigenschaften und dem Rollen-
bild der Frau zu erkennen, wurde folgende Forschungsfrage
ergänzt: Nimmt die Generation Y einen typisch „weiblichen“
Führungsstil wahr?
Einfluss und Macht. Mitarbeiter identifizieren sich weniger mit
ihr, halten sie für weniger kompetent, sind weniger bereit, ihr
zu folgen und sich für ihre Ziele oder Visionen einzusetzen. Das
schwächt ihre Position als Führungskraft.
In den MINT-Fächern sind Frauen unterrepräsentiert. Um-
fangreiche Bemühungen über bspw. Mentoring oder Förder-
programme für weibliche High Potentials brachten in der
Praxis nur mäßige Erfolge und es besteht weiterhin ein erheb-
liches Ungleichgewicht zwischen männlichen und weiblichen
Führungskräften (Expertenkommission Forschung und Inno-
vation, 2014). Dies ist auch bedingt durch den Token-Effekt.
Männer und Frauen, die in geschlechteruntypischen Bereichen
arbeiten, werden als Token (englischer Begriff für Merkmal/
Symbol) bezeichnet (Kanter 1977).
Token symbolisieren die Minderheit in einer Mehrheit. Auf-
grund ihrer Seltenheit stechen Token hervor, sie werden da-
durch intensiver und öfter beobachtet, was den Leistungsdruck
erhöht. Allerdings steigt dadurch auch die Wahrscheinlichkeit
der Fehlleistungen. Da Token als typische Vertreter ihrer so-
zialen Gruppe wahrgenommen werden, bei weiblichen Füh-
rungskräften ist das die Gruppe der Frauen, kann dies den
Druck erhöhen, sich dem Frauen-Stereotyp entsprechend zu
verhalten. Des Weiteren wird der Unterschied zwischen den
Token (Frauen) und der Mehrheit (Männer) überschätzt und
Gemeinsamkeiten werden unterschätzt (Stahlberg/Dickenber-
ger/Szillis, 2009).
Solche Effekte können zu dem Phänomen der sogenannten
Gläsernen Decke führen. Die Gläserne Decke beschreibt das
Paradoxon, dass Frauen etwa die Hälfte der Mitarbeiter in
vielen Bereichen bilden, jedoch in Führungspositionen stark
unterrepräsentiert sind. Weibliche Nachwuchsführungskräfte
stoßen relativ früh in ihrer Karriere an diese Barriere, die ih-
nen den Weg ins Topmanagement versperrt. Gläsern wird die-
ses Hindernis genannt, weil die oben genannten Effekte meist
unbewusst ablaufen, von den Entscheidern im Unternehmen
(einschließlich der betroffenen Frauen) nicht erkannt werden
und damit unsichtbar, also gläsern sind.
Zur Erklärung der psychosozialen Faktoren, die solche
Prozesse determinieren, wurde in dieser Studie untersucht,
inwieweit die Generation Y die Stereotype über Frauen in Füh-
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Zusammenhang zw. Führungskräftemangel
und Effekten stereotyper Wahrnehmung
Gläserne Decke
Token-Effekt
Backlash-Effekt
Think-Manager-Think-Male-Stereotyp
Führungskräftemangel
Minderheitenstatus/rolleninkongruentes Verhalten
