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01/16 PERSONALquarterly
SUMMARY
Research question:
How does the generation Y perceive female
leaders in comparison to male leaders?
Methodology:
In order to answer this question, 211 people were in-
vestigated via an online questionnaire. The data were analyzed using
quantitative methods of hypothesis testing.
Practical implications:
The results show that generation Y no longer
associates managers exclusively with masculine characteristics. The
think-manager-think-male stereotype is no longer prevalent. This opens
up opportunities for female leaders.
PROF. DR. PETRA ARENBERG
Professur für Sozialwissenschaften und
Kompetenzentwicklung
SRH Fernhochschule Riedlingen
E-Mail:
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KERSTIN KRÜGER-BAUMGÄRTNER, B.A.
IHK Region Stuttgart
Studentin des Masterstudienganges Wirt-
schaftspsychologie & Change Management
der SRH Fernhochschule Riedlingen
E-Mail: kerstin.krueger-baumgaertner@
hs-riedlingen.de
Dabei sollte die Konzentration auf dem liegen, was Führungs-
kräfte leisten müssen und nicht darauf, wie sie sein sollten.
Vor allem hat die Studie gezeigt, dass sich die Generation Y
ambivalent in Bezug zumThink-Manager-Think-Male-Stereotyp
verhalten kann. Dieses Stereotyp ist zwar nicht mehr prävalent,
allerdings kann es sehr wohl bei Mitgliedern dieser Generati-
on wirksam werden. Weil Frauen der Generation Y Führung
nicht mehr ausschließlich mit männlichen Verhaltensweisen
assoziieren, haben sie möglicherweise auch weniger Beden-
ken, in ihrer Selbstpräsentation und ihrem Führungshandeln
als arrogant oder dominant zu gelten. Entscheider, die einer
anderen Generation angehören, unterliegen möglicherweise
noch stärker diesen stereotypen Einflüssen und Erwartungen
und nehmen eine mangelnde Passung zwischen Frau und Füh-
rungsposition und damit rolleninkongruentes Verhalten wahr.
Um Frauen der Generation Y Chancen in diesen Bereichen
zu eröffnen, ist eine geschlechterspezifische Differenzierung
in der Personalentwicklung, dem Talentmanagement und in
den Kontextbedingungen der Organisationskultur erforder-
lich. Hierdurch werden die Bindung und das Commitment der
Mitarbeiterinnen der Generation Y gefördert. Konkret könnte
sich dies über die Sichtbarmachung von Vorbildern und die
damit verbundene Ermutigung vollziehen. In Unternehmen,
die einen geringen Anteil an weiblichen Führungskräften ha-
ben, kann die kritische Beurteilung (Token-Effekt) zu erhöhtem
Leistungsdruck führen. Um diese Hindernisse zu entschärfen,
können gendersensible Leistungsbeurteilungen entwickelt
werden. Um eine Chancengleichheit systematisch herzustellen
und zu signalisieren, ist die Sensibilisierung der Führungs-
kräfte und Mitarbeiter im Human Resource Management und
der Unternehmensführung zielführend. Bspw. können in spe-
zifischen Trainingsmaßnahmen Token- oder Backlash-Effekte
thematisiert und bewusst gemacht werden.
In der Studie zeigten sich Hinweise, dass sich die Assoziation
von Führung und maskulinen Merkmalen wandelt, Unterneh-
men sollten aufmerksam und sensibel hierauf reagieren und
Chancen nutzen, um weibliche Führungskräfte zu gewinnen
und zu binden.
