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PERSONALquarterly 01/16
SCHWERPUNKT
_HRM-TRANSFORMATION
Der Vorschlag, das „Drei-Säulen-Modell“ zur Steigerung der
Wertschöpfung einzuführen, ist in der Praxis auf große Zustim-
mung gestoßen (vgl. Abb. 4).
Von allen Stellschrauben der HR-Transformation scheint die
HR-Organisationstransformation am weitesten fortgeschritten
zu sein. Kritisiert wird jedoch der Zuschnitt auf Groß- und
Größtunternehmen, während Besonderheiten der KMU ver-
nachlässigt werden. Des Weiteren werden Fehlentwicklungen
bei der praktischen Umsetzung festgestellt, die manchen Beob
achter veranlasst haben, „das Drei-Säulen-Modell … vielerorts
… [als] ein ziemlich wackliges Gebilde“ zu beurteilen (Claßen/
Kern, 2010, S. 59).
Weitere Stellschrauben der HR-Transformation mit Wert-
schöpfungspotenzial
Mit „Praxistransformation“ wird eine weitere wichtige Stell-
schraube mit Wertschöpfungspotenzial thematisiert. Damit
sind vier Kategorien der Personalarbeit gemeint, auf die sich
nach Dave Ulrich das wertschöpfungsorientierte Personalma-
nagement in der Praxis konzentrieren sollte (vgl. Abb. 5).
HR-Praxistransformation fördert einen erhöhten Wertschöp-
fungsbeitrag des Personalbereichs, indem die Personalarbeit
in allen genannten Kategorien durch Abstimmung mit der
übergeordneten Unternehmens- und Personalstrategie, durch
Integration aller Einzelmaßnahmen und schließlich durch ge-
zielte Innovationen grundlegend verbessert wird (vgl. Ulrich et
al., 2009, S. 79 ff). Es gibt Ansätze, die einen kausalen Zusam-
menhang zwischen einzelnen personalbezogenenMaßnahmen
und der betrieblichen Wertschöpfung herzustellen versuchen.
Sie könnten ggfs. herangezogen werden, um die Praxistransfor-
mation theoretisch und empirisch besser zu fundieren.
Weitere Stellschrauben betreffen die HR-Technologietransfor-
mation durch fortschreitende Intranetnutzung, Implementie-
rung von IT-Systemen, Nutzung von Self-Service-Programmen
etc. (vgl. Mercer, 2010, S. 26; Boroughs et al., 2008, S. 14; Flet-
cher, 2005, S. 1ff), die kulturelle Transformation und schließ-
lich die HR-Transformation durch Globalisierung (vgl. Piercy/
Vernon, 2008, S. 42 ff).
Herausforderung HR-Wertschöpfungsbeitrag
Die HR-Transformation ist mit dem Versprechen angetreten,
den Beitrag des Personalbereichs zur betrieblichen Wert-
schöpfung (Value Added) nachweisbar zu erhöhen; dies soll
geschehen, indem die Erwartungen aller internen und exter-
nen Stakeholder besser als bisher erfüllt werden.
Nach Ulrich et al. (2009, S. 33 ff) kann der Wertschöpfungs-
beitrag durch differenzierte Erfassung von zwei Arten von Er-
gebnissen (Outcomes) erbracht werden:
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Stakeholder-bezogen durch Maßgrößen wie z.B. erhöhtes
Commitment, erhöhtes Engagement, erhöhte Kompetenz
und erhöhte Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter auf der
einen Seite und
3
unternehmens- bzw. potenzialbezogen durch verschiedene
Fähigkeitsmaßnahmen wie z.B. erhöhte Arbeitgeberattrakti-
vität und erhöhte Veränderungsfähigkeit des Unternehmens
auf der anderen. Unabhängig davon werden in der Praxis
eine Vielzahl von Maßgrößen verwendet, um die Effektivi-
tät der Personalarbeit zu messen; am häufigsten genannt
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 6:
Differenzierte Effektivitätsmessung der HR-
Transformation mit dem Wirkungsstufenmodell
Wirkungsstufen
(Dimensionen)
Wirkungsart Wirkungsmerkmale
Output
Leistung
Leistungsmerkmale wie z.B. verkürzte
Bearbeitungszeiten von Anfragen, mehr
Verbesserungsvorschläge, qualitativ
hochwertigere Dienstleistungspro-
gramme etc.
Outcome
Direkte
Zielgruppen-
wirkung
Änderung Stakeholder-bezogener Maß-
größen, z.B. für Mitarbeiter:
•
Mitarbeiterzufriedenheit
•
Verbundenheit
•
Engagement etc.
Outflow
Betriebswirt-
schaftliche
Wirkungen
Änderung erbrachter Beiträge zur Errei-
chung strategischer Ziele in den einzelnen
Perspektiven der Balanced Scorecard
(1) Lern- u. Entwicklungsperspektive
(2) Kundenperspektive
(3) Prozessperspektive
(4) Finanzperspektive
(5) Gesellschaftspolitische Perspektive
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 5:
Schwerpunkte der Praxistransformation
Kategorien der Personalarbeit
Schwerpunkte
(1) Personenbezogene Themen
•
Talentmanagement
(2) Leistungsbezogene Themen
•
Performance Management
(3) Informationsbezogene
Themen
•
Interne und externe Kommunikation
des Personalbereichs
(4) Arbeitsbezogene Themen
•
Prozessorganisation, Prozessopti-
mierung, Entscheidungsabläufe top
down und bottom up sowie Gestal-
tung der Arbeitsbedingungen
