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PERSONALquarterly 01/16
SCHWERPUNKT
_HRM-TRANSFORMATION
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in virtuellen Organisationen?
Welche Herausforderungen ergeben sich für Arbeiten aus der Distanz?
Methodik:
Literaturbasierte Umfrage in Kombination mit einer investigativen Untersuchung.
Praktische Implikationen:
Neue Kommunikationsfähigkeiten und Führungskompetenzen
werden für virtuelle Hochleistungsteams benötigt. Besonders erfolgskritisch ist dies im Zusam-
menhang mit dem Rekrutieren und Entwickeln von Talenten. Training und Erfahrungsaustausch
in virtuellen Organisationen wird als der Eckstein für eine neue Arbeitsumwelt gesehen.
persönliche Treffen (Face-to-Face-Meeting) oft schwierig und
vor allem aufwendig und teuer. Kosten entstehen nicht nur
durch die tatsächlichen Transport- und Übernachtungskosten,
auch die indirekten Kosten steigen, nämlich durch die verlo-
rene Arbeitszeit für andere Projekte oder durch weniger effizi-
entes Arbeiten durch Jetlag oder Erkrankungen (Erkältungen
durch Klimaanlagen und Krankheitserreger, ungewohnte
Speisen etc.).
Die Durchdringung der Kommunikation durch Industry 4.0
schreitet voran, sodass die neuen Kommunikationsformen ein
wichtiger Bestandteil unserer neuen Arbeitswelt sein werden.
Die Tensor-Organisation ersetzt die zweidimensionale Matrix-
Organisation (vgl. Abb. 1).
Neuere Untersuchungen (Skubatz, 2015) haben gezeigt, dass
intranationales virtuelles Führen gerade bei Mittelstands
unternehmen immer mehr zunimmt. Auch innerhalb einer
Firma wird immer mehr Information durch nicht persönliche
Kontakte ausgetauscht. So überrascht es nicht, dass laut
einer Umfrage unter Mitarbeitern in mittelständischen Un-
ternehmen virtuelle Teams nicht nur global oder internati-
onal aufgestellt sind, sondern über verschiedene Standorte
in Deutschland oder sogar innerhalb eines Standorts agieren
(vgl. Abb. 2).
Während vor 25 Jahren meist das Privatleben abgeschirmt
wurde, sind heute die Übergänge zwischen Privat- und Be-
rufsleben fließend. Wenn der Mitarbeiter bspw. von zu Hause
Kundengespräche führt, ist er optimal mit der Firma verbun-
den, auch wenn er nicht physisch im Unternehmen anwesend
ist. Diese Freiheit lieben viele. Sie hat aber auch ihre Tücken.
Man kann niemals abschalten und ist einer permanenten
Stresssituation ausgesetzt (Albrecht, 2013). Welcher Manager
schafft es, im Urlaub für mehrere Tage „offline“ zu sein? Die
stressrelevanten Erkrankungen und Arbeitsausfälle nehmen
deshalb seit Jahren zu.
Der ideale Arbeitsplatz verfügt inzwischen über folgende
Merkmale: ständige Erreichbarkeit mit hochflexibler Ausstat-
tung. Die technische Ausstattung ist bei der überwiegenden
Zahl der Telearbeitsplätze in Unternehmen das kleinste Thema.
Vielmehr fragt man sich, ob es sinnvoll ist, jeden Arbeitsplatz,
bei dem es rein arbeitstechnisch möglich wäre, als virtuellen
tuelles Führen unter drei Fragestellungen erfasst und durch
Studienergebnisse belegt:
3
Remote Working: Wo und unter welchen Bedingungen wird
virtuelles Führen erforderlich? Welche technischen und or-
ganisatorischen Infrastrukturen sind notwendig, aber auch
welche Führungsstile sind adäquat?
3
Virtual Employability: Was wird von Teamleitern und Team-
mitgliedern erwartet?
3
Multidimensional Diversity: Was wird sich zukünftig vor
dem Hintergrund engerer Zusammenarbeit verschiedener
Kulturen und Generationen ändern?
Remote Working
Internationale Projekte an Standorten in unterschiedlichen
Zeitzonen und mit einem erhöhten Reiseaufwand machen
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
im selben
Gebäude
in derselben
Stadt
im selben
Land
innerhalb
Europas
weltweit
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Aktionsradius von Managern mit virtueller
Teamerfahrung
64 %
Angaben in Prozent, n=85,
