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01/16 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Welche Anforderungen stellt das HR-Transformationskonzept an das
betriebliche Personalmanagement und wie verbreitet ist HR-Transformation in der Unterneh-
menspraxis?
Methodik:
Literaturanalyse unter besonderer Berücksichtigung empirischer Forschungser-
gebnisse.
Praktische Implikationen:
(1) Verbesserter Informationsstand über das HR-Transformations-
konzept und Entscheidungsunterstützung für unternehmensspezifische Konzeptentwicklung.
(2) Argumentationshilfen pro und contra HR-Transformation unter Hinweis auf Stärken und
Schwächen sowie auf vorhandene Ausbaumöglichkeiten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Die Stellschrauben der HR-Transformation
HR-Transformationsobjekte
(Stellschrauben)
HR-Transformations-Empfehlungen
Erläuterungen
(1) HR-Rollen
HR-Professionals zur Wahrnehmung wertschöpfender Rollen
befähigen und motivieren
Ursprüngliches Rollenkonzept: „Administrative Expert“, „Emplo-
yee Champion“, „Change Agent“, „Strategic Partner“ (zwischen-
zeitlich modifiziert)
(2) HR-Strategie
HR-Strategie planen und umsetzen, abgestimmt mit Unter
nehmensstrategie
Klassische Vorgehensweise: HR-Strategiedesign nach vorange-
hender SWOT-Analyse, Umsetzung mit Balanced Scorecard
(3) HR-Organisation
Personalabteilung gemäß Drei-Säulen-Modell reorganisieren Zweigliedriges Center-Konzept (Shared Service Center, Center
of Excellence) + Verbindungsposition zwischen HR und Business
(Business Partner nach neuer Fassung)
(4) HR-Praxis
Angebotene Dienstleistungen der Personalarbeit an geänderten
und sich ändernden Bedarf der Kunden anpassen
Neue Inhalte (z.B. Talent Management) und Prozessoptimierung
(5) HR-Technologie
e-HR fördern und ausbauen, um Kosten zu sparen und Qualität
zu verbessern
Digitalisierung der Personalarbeit, wo möglich und sinnvoll
weiter vorantreiben
(6) HR-Kultur
Normen und Werte der Personalarbeit auf Dienstleistungs-und
Kundenorientierung ausrichten
Die Personalabteilung als Dienstleister für interne und ggf. für
externe Kunden verstehen
(7) HR-Globalisierung
Für international operierende Unternehmen: Grenzüber
schreitende Personalarbeit zum Regelfall machen
Strategiewahl zur Steuerung, Auslandsentsendungen,
Reintegration etc.
Quelle: Ulrich 1997, S. 25
Abb. 2:
Mehrfach-Rollen-Modell für HR-Professionals
Teilrollen HR-Professionals
Metapher
Kernaktivität
Erwartete Ergebnisse (Outcome)
(1) Management of Firm Infra-
structure
„Administrative Expert“ Optimierung Personalprozesse und Restrukturie-
rung (z.B. Shared Services)
Aufbau einer effizienten Infrastruktur im
Personalbereich
(2) Management of Employee
Contribution
„Employee Champion“ Unterstützung und Förderung Führungskräfte
und Mitarbeiter
Erhöhte Verbundenheit (Commitment) und
Befähigung (Capability) der Führungskräfte und
Mitarbeiter
(3) Management of Transforma-
tion and Change
„Change Agent“
Management der Transformation und Verände-
rung, einschließlich Sicherstellung der Verände-
rungsfähigkeit des Unternehmens
Schaffung einer erneuerten Organisation
(4) Management of Strategic
Human Resources
„Strategic Partner“
Abstimmung der HR-Strategie mit der über
geordneten Unternehmensstrategie
Praktiziertes Strategisches Personalmanagement
