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PERSONALquarterly 03/17
NEUE FORSCHUNG
_FÜHRUNG
Führung und Arbeitsengagement, es zeigt sich aber nicht, dass
sich dieser Zusammenhang mit zunehmendem Alter und/oder
zunehmender Arbeitserfahrung abschwächt.
Diskussion und Schlussfolgerungen
Eine altersspezifische Anwendung der gängigen Führungsthe-
orien (transformationale und transaktionale Führung) kann
vernachlässigt werden, da sich ihr Einfluss auf das Arbeits
engagement mit zunehmendem Alter nicht verändert.
Eine arbeitserfahrungsspezifische Anwendung dieser Füh-
rungstheorien hingegen kann aber sehr wohl zu höherem Ar-
beitsengagement bei Personen führen, die ihre aktuelle Stelle
noch nicht lange innehaben. Wie in Abbildung 2 verdeutlicht
wird, steigt sowohl bei niedriger als auch bei hoher Arbeits-
erfahrung auf einer Stelle das Arbeitsengagement mit zuneh-
mender transformationaler Führung. Dennoch ist zu erkennen,
dass der Einfluss der transformationalen Führung bei nied-
riger Arbeitserfahrung auf einer aktuellen Stelle einen deutlich
stärkeren Einfluss auf das Arbeitsengagement hat als dies bei
hoher Arbeitserfahrung ist. So bewegt sich das Arbeitsengage-
ment bei Personen mit hoher Arbeitserfahrung auf einer Stelle
weitgehend unabhängig von der Stärke der transformationalen
Führung. Bei Personen mit geringer Arbeitserfahrung auf der
aktuellen Stelle und niedriger transformationaler Führung
liegt das Arbeitsengagement stark unter demjenigen von Per-
sonen mit hoher Arbeitserfahrung auf der aktuellen Stelle und
niedriger transformationaler Führung. Durch den verstärkten
Einsatz von transformationaler Führung kann das Arbeitsen-
gagement bei diesen Personen jedoch deutlich über das Ar-
beitsengagement der Personen mit langer Arbeitserfahrung
auf der aktuellen Stelle angehoben werden.
Bei Mitarbeitern, die noch keine hohe Arbeitserfahrung
auf ihrer aktuellen Stelle haben, kann durch die Anwendung
transformationaler Führung somit das Arbeitsengagement ge-
steigert werden. Sofern in die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
zu wenig investiert wird, kann dies in deutlich schlechterem
Arbeitsengagement resultieren, als dies bei den erfahrenen
Mitarbeitern der Fall ist. Daher zeigt sich, dass die Einarbei-
tung neuer Mitarbeiter nicht nur in der Übertragung neuer
Aufgaben und demAnlernen durch andere Mitarbeiter besteht,
sondern dass das Vertrautmachen mit den Visionen des Unter-
nehmens und/oder der Abteilung erforderlich ist, da die neuen
Mitarbeiter nur so ihr Potenzial entfalten können.
Praxisimplikationen
Die Studie unterliegt methodischen Grenzen, die in erster
Linie darauf zurückzuführen sind, dass die Mitarbeiter ihr
Arbeitsengagement selbst eingeschätzt haben. Wie bei allen
Selbsteinschätzungen ist es fraglich, ob die Mitarbeiter ihr Ar-
beitsengagement richtig eingeschätzt haben. Da zudem kein
Referenzmaßstab vorliegt, kann auch keine Aussage darüber
rung auf der aktuellen Stelle (in Jahren) (Mittelwert: 9,53;
Standardabweichung: 7,5; Minimum: 1 Jahr; Maximum: 30
Jahre) und ihr Alter (in Jahren) (Mittelwert: 47,64; Standard-
abweichung: 10,37; Minimum: 18 Jahre; Maximum: 65 Jah-
re) an. Frühere Studien haben schwache, aber signifikante
Zusammenhänge zwischen dem Geschlecht bzw. der Dauer
der Betriebszugehörigkeit und dem Arbeitsengagement ge-
funden (Agarwal & Bhargava, 2013). Daher wurden zusätzlich
die Dauer der Betriebszugehörigkeit zur Behörde (in Jahren)
(Mittelwert: 18,27; Standardabweichung: 10,37; Minimum: 1
Jahr; Maximum: 40 Jahre) und das Geschlecht (0 = weibl.)
kontrolliert.
Da die wahrgenommene transformationale und transakti-
onale Führung stark korrelieren, wurden zur Untersuchung
unserer Hypothesen zwei separate Multilevelanalysen (Ver-
fahren zur Untersuchung gruppierter Daten) durchgeführt,
zum einen für den Einfluss der transformationalen Führung
(Modell 1) und zum anderen für den Einfluss von transaktio-
naler Führung (Modell 2) jeweils auf das Arbeitsengagement.
Durch die Verwendung der Multilevel-Analyse wird der Tatsa-
che Rechnung getragen, dass die Mitarbeiter ein und dersel-
ben Führungskraft deren Verhalten auch in ähnlicher Weise
beurteilen. In beiden Modellen wurden im ersten Schritt die
Kontrollvariablen Geschlecht und Betriebszugehörigkeit auf-
genommen. Im ersten Modell wurden dann im zweiten Schritt
die Einflussvariablen wahrgenommene transformationale
Führung, Alter und Arbeitserfahrung auf der aktuellen Stelle
hinzugefügt. Um die Moderatoreffekte zwischen transforma-
tionaler Führung und Alter bzw. transformationaler Führung
und Arbeitserfahrung auf der aktuellen Stelle zu untersuchen,
wurden im dritten Schritt schließlich die Produkte derselben
mitaufgenommen. Im zweiten Modell wurden analog im zwei-
ten Schritt die wahrgenommene transaktionale Führung, Alter
und Arbeitserfahrung aufgenommen. Auch hier wurden die
Moderatoreffekte zwischen transaktionaler Führung und Alter
bzw. transaktionaler Führung und Arbeitserfahrung auf der
aktuellen Stelle wiederum durch die Aufnahme der Produkte
derselben betrachtet.
Ergebnisse der Studie:
Die Annahmen bestätigen sich zum Teil
Die Ergebnisse der Untersuchung sind in Abbildung 1 zusam-
mengefasst. Der Annahme entsprechend zeigt sich in Modell
1 zunächst, dass transformationale Führung einen positiven
Einfluss auf das Arbeitsengagement hat und dass sich diese
Wirkung mit zunehmender Arbeitserfahrung auf der aktu-
ellen Stelle reduziert. Es zeigen sich aber keine signifikanten
Veränderungen dieses Zusammenhangs mit zunehmendem
Alter der Untersuchungsteilnehmer.
Bezogen auf Modell 2 zeigt sich der Annahme entsprechend
zwar ein positiver Zusammenhang zwischen transaktionaler
