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03/17 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Verändert sich der positive Einfluss transformationaler und transaktio-
naler Führung auf das Arbeitsengagement der Mitarbeiter mit deren Alter und Arbeitser-
fahrung auf der aktuellen Stelle?
Methodik:
Multilevel-Analyse einer Online-Studie in einer deutschen Behörde.
Praktische Implikationen:
Das Mitarbeiteralter beeinflusst die positive Auswirkung von
transformationaler und transaktionaler Führung auf das Arbeitsengagement nicht. Trans-
formationale Führung zeigt bei weniger erfahrenen Mitarbeitern mehr Effizienz als bei
Mitarbeitern mit größerer Arbeitserfahrung auf einer Stelle.
Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Beitrag,
inwiefern die Wirkung transformationaler und transaktionaler
Führung auf das Arbeitsengagement der Mitarbeiter von deren
Alter und Arbeitserfahrung in einer bestimmten Position ab-
hängt. Dazu präsentieren wir die Ergebnisse einer im Sommer
2015 durchgeführten Fragebogenuntersuchung mit über 200
Teilnehmern.
Transformationale und transaktionale Führung
Transformational führende Führungskräfte beeinflussen ihre
Mitarbeiter, indem sie ihnen eine idealisierte Vision für die
Zukunft ihres Unternehmens oder ihrer Organisationseinheit
vermitteln (Bass, 2008). Sie motivieren dabei ihre Mitarbeiter,
indem sie als Vorbild handeln und versuchen, die individuellen
Merkmale, Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter
aufzugreifen und gezielt zu entwickeln. Außerdem ist trans-
formationale Führung bestrebt, eingefahrene Denk- und
Verhaltensmuster aufzubrechen und im Sinne einer kontinu-
ierlichen strategischen Erneuerung die Kreativität und Innova-
tionskraft der Mitarbeiter zu stimulieren. Insgesamt kann die
transformationale Führung damit als emotional aufgeladener,
inspirierender Führungsstil gekennzeichnet werden (Süß &
Weiß, 2014).
Die transaktionale Führung hingegen ist ein primär ratio-
nal orientierter Stil, der konkrete Zielvorgaben in den Mittel-
punkt stellt (Bass, 2008). Die Führungskraft legt dabei (ggf.
in Abstimmung mit den Mitarbeitern) spezifische Ziele und
Aufgaben fest, unterstützt die Mitarbeiter beim Erreichen
dieser Ziele und kontrolliert entsprechende Fortschritte. Er-
folgreiche Mitarbeiter werden für das Realisieren ihrer Ziel
vorgaben ausdrücklich belohnt, wobei transaktional führende
Führungskräfte sowohl materielle (z.B. Bonuszahlungen) als
auch immaterielle Anreize (z.B. Lob, Anerkennung) nutzen
können (Bass, 2008).
Wie beeinflussen transformationale und transaktionale
Führung das Arbeitsengagement?
Arbeitsengagement beschreibt ein zentrales Motivationskon-
zept, bei dem die gesamte emotionale, kognitive, und physische
Energie einer Person auf die zu erledigenden Aufgaben ausge-
Grundsätzlich ist das motivierende Potenzial der Personal-
führung dabei deutlich. So prägen effektive Führungskräfte
den Arbeitsalltag und die Zufriedenheit im Unternehmen
(Süß & Weiß, 2014). Sie können das Arbeitsengagement ih-
rer Mitarbeiter entscheidend beeinflussen, indem sie die
Mitarbeiter auf die Unternehmensziele hin ausrichten und
aktive Beiträge zur Zielerreichung stimulieren (Rich/Lepine/
Crawford, 2010). Die neuere Führungsforschung weist insbe-
sondere auf die Bedeutung zweier konkreter Führungsstile
hin: Die transformationale Führung (TFL), die charismatische
und emotionale Aspekte der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Be-
ziehungen in den Mittelpunkt rückt, sowie die transaktio-
nale Führung (TAL), die klare operative Zielsetzungen und
entsprechende Anreize betont (Breevaart/Bakker/Hetland/
Demerouti/Olsen/Espevik, 2014). Allerdings wurde die Effek-
tivität dieser Führungsstile bisher kaum im Lichte einer älter
und erfahrener werdenden Belegschaft untersucht. Bestehen-
de Studien zur Wechselwirkung von Leadership und Alter
beziehen sich ausschließlich auf das Alter der Führungskraft
oder auf den Altersunterschied zwischen Führungskraft und
geführten Mitarbeitern. Neuere Führungstheorien betonen,
dass der Einfluss der Führung im Zeitverlauf bedeutenden
Veränderungen unterliegen kann, wobei das Alter und die
Arbeitserfahrung der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle
spielen (Shamir, 2011). Es ist also plausibel anzunehmen, dass
die motivierende Wirkung transformationaler und transak-
tionaler Führung nicht für alle Mitarbeiter gleichermaßen
zutrifft, sodass Führungskräfte ihr Verhalten an die Anforde-
rungen einer heterogener werdenden Belegschaft anpassen
müssen. Eine genauere Untersuchung dieser Zusammenhän-
ge erscheint sowohl für die Wissenschaft als auch für die
Unternehmenspraxis relevant. Einerseits kann es dadurch
gelingen, neue Rahmenbedingungen und Grenzen für die
Wirksamkeit etablierter Führungsstile aufzudecken und ein
realistischeres Bild ihrer Wirkung zu zeichnen. Andererseits
kann diese Analyse Führungskräften konkrete Handlungshin-
weise zum Umgang mit aktuellen Herausforderungen geben
und sie in die Lage versetzen, das Engagement ihrer Mitar-
beiter auch bezüglich fundamentaler Entwicklungen in der
Arbeitswelt effektiv zu fördern.
