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03/17 PERSONALquarterly
aus. Die häufige Wiederholung einer Stimulation führt zu einer
Rückzugs- oder Abstinenzreaktion, welche meist unmittelbar
auf die Stimulation einsetzt.
Auf Basis dieser theoretischen Annahmen gehen wir davon
aus, dass sich diese initiale Stimulation der transformationalen
Führung auf das Arbeitsengagement der Geführten mit deren
zunehmender Dauer auf einer Stelle abschwächt. Mitarbeiter,
die erst seit kurzer Zeit auf ihrer aktuellen Stelle arbeiten,
werden bspw. durch die Formulierung von Zukunftsvisionen
durch den Vorgesetzten intrinsisch motiviert und gelangen
dadurch zu einem höheren Arbeitsengagement. Mit der Zeit
schwächt sich dieser motivierende Gemütszustand ab. Bei
Mitarbeitern, die schon lange ihre aktuelle Stelle innehaben
und häufig der Stimulation von transformationaler Führung
in dieser Position ausgesetzt waren, kann diese wiederholte
Stimulation in eine Abstinenzreaktion übergehen und somit
ohne positive Auswirkungen auf das Arbeitsengagement des
Mitarbeiters bleiben.
In Bezug auf die transaktionale Führung erwarten wir, dass
sich deren positive Wirkung auf das Arbeitsengagement nicht
verändert. Die Führungskraft formuliert gegenüber dem Mit-
arbeiter Ziele und stellt für deren Erreichen eine Belohnung in
Aussicht. Sofern diese Belohnung den Bedürfnissen des Mit-
arbeiters entspricht, wird dieser bestrebt sein, die Ziele zu
erreichen, um die Belohnung zu erlangen. Dies ist unabhängig
von der Verweildauer des Mitarbeiters auf der aktuellen Stelle,
da nach dem Erreichen eines Ziels und der Erlangung der da-
für versprochenen Belohnung ein neues Ziel definiert und bei
dessen Erreichen eine weitere Belohnung in Aussicht gestellt
wird, was den Mitarbeiter erneut stimuliert und zu höherem
Arbeitsengagement motiviert (Landy, 1978).
Beschreibung der empirischen Studie
Mittels eines Online-Fragebogens wurden Mitarbeiter einer
deutschen Behörde befragt. Von 750 versandten Fragebögen
konnten 207 (27,6%) für diese Untersuchung ausgewertet wer-
den. Die Teilnehmer wurden gebeten, das transformationale
(Beispiel: „Mein Vorgesetzter sucht immer neue Möglich-
keiten für das Dezernat.“) und das transaktionale (Beispiel:
„Mein Vorgesetzter gibt mir immer positives Feedback, wenn
ich gute Arbeit leiste.“) Führungsverhalten ihrer direkten
Vorgesetzten mithilfe etablierter Messinstrumente einzu-
schätzen (TFL: Mittelwert: 3,18; Standardabweichung: 0,74;
TAL: Mittelwert: 3,47; Standardabweichung: 1,26) (Podsakoff/
MacKenzie/Bommer, 1996). Außerdem bewerteten die Teil-
nehmer ihr Arbeitsengagement (Beispiel: „Ich verwende viel
Energie auf meine Arbeit.“) (Rich et al., 2010) (Mittelwert:
4,06; Standardabweichung: 0,59), gaben ihre Arbeitserfah-
4,7
4,5
4,3
4,1
3,9
3,7
3,5
wenig transformationale Führung
viel transformationale Führung
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Interaktionseffekt
Arbeitsengagement
kurze Dauer auf
aktueller Position
lange Dauer auf
aktueller Position
