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ESSENTIALS
_REZENSIONEN
PERSONALquarterly 03/17
W
hat you measure is what you get“. Dieser Satz
von Norton und Kaplan (1992) ist Leitgedanke
und Motivation für das Performance Manage-
ment. Zunehmende Wettbewerbsintensität hat
dazu geführt, dass Unternehmen immer stärker die Leistungs-
orientierung zentral ins Blickfeld rücken. Der Gedanke, dass
Unternehmensleistung die Summe der individuellen Leistun-
gen aller Mitarbeiter ist, führte in den vergangenen Jahren zu
der Entwicklung und Anwendung von Leistungsbeurteilungs-
systemen auf Mitarbeiterebene. Um sich systematisch, gezielt
und in möglichst einheitlicher Form Informationen über Leis-
tungen der einzelnen Beschäftigten zu verschaffen, verwenden
zahlreiche Unternehmen heute formale Leistungsbeurteilungs-
systeme und nutzen diese beispielsweise bei Beförderungen,
Gehaltserhöhungen, Feedback oder zur Karriereentwicklung.
Immer wieder wird aber auch eine Diskussion darüber geführt,
wie sich Leistungsbeurteilungen auf „weichere“ und in Zeiten
von erwarteten Personalengpässen wichtige Indikatoren wie
z.B. die Arbeitszufriedenheit auswirken.
Um genau diese Frage zu untersuchen, nutzten die Wissen-
schaftler Daten von über 12.000 Individuen des für die deut-
sche Bevölkerung repräsentativen sozio-ökonomischen Panels.
In dieser Umfrage werden seit 1984 jährlich die gleichen Per-
sonen in Deutschland zu einer großen Bandbreite an Themen
(u.a. zur derzeitigen Arbeitsstelle, Bildungsweg, Lebensstan-
dard und demografische Daten) befragt.
Das Ergebnis: Formale Leistungsbeurteilungen haben einen
positiven signifikanten Effekt auf die Arbeitszufriedenheit. Da-
bei scheint dieser Effekt durch solche Leistungsbeurteilungen
getrieben zu sein, die unmittelbare monetäre Konsequenzen
zur Folge haben und z.B. den Bonus, Gehaltserhöhungen oder
Beförderungen direkt beeinflussen. Geht mit der Beurteilung
der Leistung hingegen kein finanzieller Anreiz einher, schlägt
sich die Nutzung dieses Personalinstruments nicht auf die Ar-
beitszufriedenheit nieder. Die Forscher ziehen aus den Resul-
taten den Schluss, dass Leistungsbeurteilungen ein starkes
Instrument sind, welches von den Mitarbeitern geschätzt wird,
sofern damit ein finanzieller Anreiz verbunden ist.
Besprochen von
Katharina Laske
, Seminar für ABWL und
Personalwirtschaftslehre, Universität zu Köln
Erhöhen Beurteilungen die
Arbeitszufriedenheit?
Patrick Kampkötter
(Tübingen University): Performance App-
raisals and Job Satisfaction. The International Journal of Human
Resource Management, 2017, Vol. 28, Iss. 5, pp. 750-774.
B
isher gibt es nur wenige Studien, die den Zusammen-
hang zwischen Arbeitsfaktoren und physiologischen
Folgen wie der schlussendlichen Mortalitätsrate der
Mitarbeiter näher untersuchen. Die amerikanischen
Forscher Gonzalez-Mulé und Cockburn betrachten nun, inwie-
weit Arbeitsanforderungen und Autonomie am Arbeitsplatz
einen Einfluss auf die Mortalität von Beschäftigten haben. Auf-
bauend auf dem etablierten Anforderungs-Kontroll-Modell von
Karasek gingen die Forscher davon aus, dass die Mortalität dann
hoch sein müsste, wenn die Arbeitsanforderungen hoch sind,
aber Beschäftigte aufgrund fehlender Autonomie nur einen ge-
ringen Handlungsspielraum nutzen können. Klassische Jobs, die
in dieses Raster fallen, sind Kellner oder Fließbandarbeiter. Wenn
die Autonomie hingegen hoch ist, müssten hohe Arbeitsanforde-
rungen dazu führen, dass die Mortalität sinkt. Bei hohen Anfor-
derungen und gleichzeitig hoher Autonomie wird die Arbeit als
herausfordernd, aber nicht als belastend, wahrgenommen.
Die Forscher nutzten einen Panel-Datensatz von über 2.000
Beschäftigten aus dem US-Bundesstaat Wisconsin. Im Jahr
2004 gaben die befragten Personen, die alle kurz vor der
Rente standen, Auskunft zu ihren Arbeitsfaktoren. Sieben
Jahre später wurde der Gesundheitszustand festgestellt. Im
Falle eines Todes (8% verstarben) wurde über den Totenschein
oder Verwandte die Todesursache ermittelt. Etwa die Hälfte
der Verstorbenen erlag einem Krebsleiden. In ihren Analysen
kontrollierten die Forscher eine Reihe von möglichen Einfluss-
faktoren (z.B. sozio-ökonomischer Status, Alter, Rauchen). Die
Ergebnisse stützen die Hypothese: Für Beschäftigte, die einen Job
mit geringer Autonomie haben, nimmt die Wahrscheinlichkeit
zu sterben um 15.4% zu, wenn sie hohe Arbeitsanforderungen
zu bewältigen haben. Für Beschäftigte, deren Arbeitsplatz hin-
gegen durch eine hohe Autonomie gekennzeichnet ist, nimmt
die Wahrscheinlichkeit zu sterben um 34% bei hohen Arbeitsan-
forderungen ab. Die Übertragbarkeit der konkreten Wahrschein-
lichkeiten auf den deutschen Arbeitsmarkt sollte diskutiert
werden. Was die Ergebnisse jedoch vor Augen führen, ist die
belastende Kombination aus hohen Anforderungen und gleich-
zeitig geringer Autonomie.
Besprochen von
Annika L. Meinecke
, Lehrstuhl für Arbeits-,
Organisations- und Sozialpsychologie, Technische Universität
Braunschweig
Zu Tode gearbeitet?
Erik Gonzalez-Mulé
(Indiana University), &
Bethany Cockburn
(University of Iowa): Worked to death: The relationship of job
demands and job control with mortality. Personnel Psychology,
2017, Vol. 70, pp. 73-112.
