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03/17 PERSONALquarterly
Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir
für Sie regelmäßig:
3
Academy of Management Journal
3
American Economic Review
3
Human Resource Management
3
Human Resource Management Review
3
Journal of Applied Psychology
3
Journal of Labor Economics
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Journal of Organizational Behavior
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Journal of International Business Studies
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Journal of Political Economy
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Management Science
3
Personnel Psychology
3
Quarterly Journal of Economics
3
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle
auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publi-
kationen darstellen.
Neues aus Top-Journals
W
enn Arbeitnehmer bereit sind, die „Extra-Mei-
le“ zu gehen, dann ist alles genau so, wie es
sein sollte – doch wo viel Licht ist, da ist auch
viel Schatten, so sagt die Redensart. Die Ma-
nagementforschung beschäftigt sich zwar schon seit mehr als
drei Jahrzehnten mit den Ursachen und Folgen von „Organi-
zational Citizenship Behaviors“ (OCBs) wie bspw., wenn sich
Kollegen bei hoher Arbeitsbelastung untereinander aushel-
fen (interpersonale OCBs) oder potenzielle Probleme für die
Organisation abwenden (organisationale OCBs). Wenig Auf-
merksamkeit wurde dabei jedoch den Befunden geschenkt,
dass OCBs häufig nur scheinbar freiwillig ausgeführt werden
– weil Arbeitnehmer sich dazu verpflichtet oder gedrängt
fühlen – und OCBs sogar mit sozial unerwünschtem oder
moralisch verwerflichem (d.h. deviantem) Verhalten einher-
gehen können.
Yam und Kollegen gehen davon aus, dass extrinsisch mo-
tivierte oder „aufgezwungene“ OCBs (z.B. durch formelle
Belohnung oder Erwartungshaltung des Vorgesetzten) im
Gegensatz zu intrinsisch motivierten OCBs Arbeitnehmern
das Gefühl geben, mehr geleistet zu haben und ihnen dem-
entsprechend mehr zusteht, als ihnen im Gegenzug vom
Arbeitgeber honoriert wird. Einige Studien haben bereits
gezeigt, dass selbst geringfügige gute Taten dazu verleiten,
anschließend das eigene Handeln in moralischer Hinsicht
zu den eigenen Gunsten großzügig auszulegen: Die Hemm-
schwelle für deviante Verhaltensweisen im Graubereich,
bspw. respektloses oder egoistisches Verhalten gegenüber
Kollegen (interpersonale Devianz) oder dem Ausdehnen von
Arbeitspausen (organisationale Devianz), sinkt.
Yam et al. fanden ihre Überlegungen in drei aufeinander
aufbauenden Studien in verschiedenen Kontexten (China/
USA, diverse Branchen) bestätigt, was für die Generalisier-
barkeit der Befunde spricht: Nur wenn OCBs extrinsisch
motiviert sind, führen diese zu der Wahrnehmung von Ar-
beitnehmern, dass ihnen mehr zustünde, als sie tatsächlich
als Gegenleistung erhalten, was sich wiederum in häu-
Wo Licht ist, da ist auch
Schatten
Kai Chi Yam
(National University of Singapore),
Anthony C.
Klotz
(Oregon State University),
Wei He
(Huazhong University
of Science and Technology),
Scott J. Reynolds
(University of
Washington): From good soldiers to psychologically entitled: Ex-
amining when and why citizenship behavior leads to deviance.
Academy of Management Journal, 2017, Vol. 60, No. 1, pp.
373-396.
figerem devianten Verhalten – sowohl im Arbeitskontext als
auch im privaten Bereich – niederschlägt. Ebenso konnten
Yam et al. zwei ebenfalls plausible alternative Mechanismen,
die den Zusammenhang zwischen extrinsisch motivierten
OCBs und deviantem Verhalten erklären könnten, in einer
experimentellen Untersuchung ausschließen. Die Befunde
legen nahe, dass die Strategie, OCBs durch gezielte Anreize
oder Formulierung von Erwartungen zu fördern, von frag-
würdigemNutzen ist. Stattdessen sollten die unternehmens
interne Kommunikation und die Organisationskultur den
intrinsischen Wert von OCBs betonen.
Besprochen von
Benjamin P. Krebs,
Lehrstuhl International
Business, Universität Paderborn
