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PERSONALquarterly 02/15
SCHWERPUNKT
_CHANGE
Die folgenden Jahre waren durch Stabilität gekennzeichnet, wo
durch die zugekauften Unternehmen integriert werden konnten.
Der reguläre Veränderungsrhythmus und die notwendige
langfristige strategische Ausrichtung des Konzerns wurden
u.a. durch die Kontinuität an der Unternehmensspitze und die
Berufung interner Kandidaten in Vorstandsämter gesichert
(Schmitt/Klarner, im Erscheinen). Führungskräfte von Nestlé
sind in der Regel lange Jahre im Amt. Um Kontinuität in der
strategischen Ausrichtung zu sichern, wurde der ehemalige
Konzernchef Brabeck in 2008 zum Verwaltungsratspräsi
denten berufen. Sein Nachfolger als Konzernchef wurde Paul
Bulcke, ein interner Kandidat, der bereits seit 1979 für Nestlé
tätig und von Brabeck als Nachfolger aufgebaut worden war
(Focus, 2012). Diese interne Nachfolgeregelung war kein Zufall:
So hatten die letzten drei Konzernchefs um die 30 Jahre Unter
nehmenserfahrung, bevor sie berufen wurden (Gretler, 2014).
Nestlé setzt auch in seiner strategischen Personalpolitik auf
Grundsätze, die auf langfristige Mitarbeiterbindung an das
Unternehmen und gezielte Förderung vonWeiterbildungs- und
Entwicklungsmöglichkeiten abzielen (The Nestlé Human Re
sources Policy, 2012). Um zentrale Positionen mit internen
Kandidaten besetzen zu können, verfügt das Unternehmen
über ein weitreichendes System für die Nachfolgeplanung.
Dabei werden Kandidaten durch unterschiedliche Methoden
bewertet, wobei die Beurteilung ihrer Leistungen und Fähigkei
ten, ihrer Karrierehistorie und ihres Entwicklungspotenzials
mit einfließt (The Nestlé Human Resources Policy, 2012). Die
kontinuierliche Nachfolgeplanung des Unternehmens steht im
Einklang mit der für reguläre Veränderung notwendigen lang
fristigen strategischen Ausrichtung, und sie stellt sicher, dass
Kandidaten für Führungspositionen imZeitablauf Erfahrungen
mit Veränderungen im Unternehmen sammeln können.
Nestlé erwartet gleichzeitig von seinen Mitarbeitern, dass sie
flexibel sind und ihre Positionen und Standorte im Laufe ihrer
Karriere wechseln, um breite internationale Erfahrungen zu
sammeln. Aufgrund der frühen Internationalisierung des Un
ternehmens, das heute in fast allen Ländern der Welt vertreten
ist, hat Nestlé stets Wert auf Vielfalt gelegt. So arbeiten im Head
quarter in der Schweiz Mitarbeiter aus rund hundert Nationali
täten und auch imUnternehmensvorstand sind unterschiedliche
Nationalitäten vertreten (Focus, 2012). Um anpassungsfähig an
Marktveränderungen zu bleiben und von den Wachstumsra
ten in Schwellenländern zu profitieren, müssen Mitarbeiter
des Unternehmens über ausreichendes Marktwissen verfügen.
Daher sind Karrierepfade darauf ausgelegt, unterschiedliche
internationale Stationen zu durchlaufen. Darüber hinaus rekru
tiert Nestlé laut Konzernchef Bulcke verstärkt Mitarbeiter aus
aufstrebenden Ländern – den Absatzmärkten der Zukunft – in
verantwortungsvolle Positionen und integriert unterschiedliche
Denkweisen und ethnische Blickwinkel in interne Entschei
dungsprozesse (Focus, 2012). Diese Diversität wirkt Tendenzen
der Trägheit, die durch interne Besetzung von Positionen entste
hen könnte, gezielt entgegen und erlaubt es dem Unternehmen,
Kontinuität und Offenheit für Neues in Einklang zu bringen.
Die regulären strategischen Veränderungen von Nestlé, die
durch Akquisitionen, organisches Wachstum in neuen Ge
schäftsfeldern und Desinvestitionen deutlich werden, haben
zu der erfolgreichen und graduellen Transformation des Un
ternehmens beigetragen. Der Vorstand hat dabei stets darauf
verzichtet, exzessive Veränderungen innerhalb kurzer Zeit
umzusetzen, wodurch ausreichend Zeit für den Aufbau und
den Einsatz neuer Kompetenzen, die Integration von zuge
kauften Einheiten sowie die Einhaltung von Effizienzzielen
im operativen Geschäft sichergestellt wurden. Durch den er
folgreich getakteten Veränderungsrhythmus, der durch die
langfristige strategische Ausrichtung, Kontinuität in der Un
ternehmensspitze, gezielte Maßnahmen für die Mitarbeiter
bindung und -entwicklung und die Förderung von Vielfalt bei
Mitarbeiterauswahl und Denkweisen unterstützt wird, nimmt
Nestlé heute unangefochtene Spitzenpositionen in Industrie-
Rankings ein. In Abb. 1 werden die zentralen Ergebnisse der
Fallstudie zusammenfassend dargestellt.
Aus der Forschung zu Wandelsequenzen und dem Fall
beispiel lassen sich einige Implikationen für das Personal
management von Unternehmen, die wiederholt strategische
Wandelprozesse durchlaufen, ableiten. Diese Implikationen
werden im Folgenden näher erläutert.
Implikationen für das Personalmanagement
Um sich im Zeitablauf in einer wohl dosierten Geschwindigkeit
zu verändern, bedarf es in Unternehmen und unter ihren Spit
zenführungskräften einer langfristigen Ausrichtung, die hilft,
Wandel in längere Sequenzen einzuordnen und geeignet zu
takten (Schmitt/Klarner, im Erscheinen). Wie am Beispiel des
Unternehmens Nestlé gezeigt wurde, kann eine gewisse Kon
tinuität in der Unternehmensleitung eine solche langfristige
Sicht fördern. Darüber hinaus sollte die Nachfolgeplanung für
wichtige Positionen imUnternehmen im Einklang mit der lang
fristigen strategischen Ausrichtung erfolgen.
Dem Personalmanagement kommt eine zentrale Rolle bei
der Bewertung und Entwicklung von Mitarbeitern im Rahmen
der Nachfolgeplanung zu. Eine kontinuierliche Evaluierung
und Entwicklung von Mitarbeitern trägt dazu bei, dass stets
eine ausreichende Anzahl geeigneter interner Kandidaten für
zentrale Positionen existiert. Dabei sollte auch darauf geachtet
werden, dass Kandidaten mit Potenzial für leitende Positionen
wiederholt Erfahrungenmit ChangeManagement imUnterneh
men machen, um sich der Bedeutung von Wandelsequenzen
und damit verbundener Herausforderungen bewusst zu wer
den und geeignete Kompetenzen zu entwickeln. Die Besetzung
von Führungspositionen mit internen, erfahrenen Kandidaten
stellt dabei sicher, dass die langfristige strategische Ausrich
