21
02/15 PERSONALquarterly
SUMMARY
Research question:
How does the timing of changes influence the
outcomes of change sequences in organizations?
Methodology:
Analysis of the current state of the academic litera
ture, case study
Practical implications:
In order to manage larger change sequences,
companies need to adopt a long-term strategic perspective, continu
ously engage in succession planning, develop and retain employees
over time and support diversity within the organization.
PROF. DR. PATRICIA KLARNER
Institut für Strategische Unternehmens
führung
Fakultät für Betriebswirtschaft
Ludwig-Maximilians-Universität München
E-Mail:
LITERATURVERZEICHNIS
Ancona, D. G./Goodman, P. S./Lawrence, B. S./Tushman, M. L. (2001):
Time: A new research lens. Academy of Management Review, 26,4, 645-563.
Hannan, M.T./Freeman, J. (1984): Structural inertia and organizational
change. American Sociological Review, 49,2, 149-164.
Klarner, P./Raisch, S. (2007): Organisationalen Wandel messen: Erfolgreiche
Veränderungen setzen geeignete Messinstrumente voraus. OrganisationsEnt
wicklung, 4, 4-13.
Klarner P./Raisch S. (2013): Move to the beat – Rhythms of change and firm
performance. Academy of Management Journal, 56,1, 160-184.
Kotter, J. P. (1996): Leading change. Harvard Business School Press, Boston.
Laamanen, T./Keil, T. (2008): Performance of serial acquirers: toward an ac
quisition program perspective. Strategic Management Journal, 29,6, 663-672.
Mamdani, M./Noah, D. (2004): Pathways to success in M&A. Journal of
Applied Corporate Finance, 16,4, 77-81.
Schmitt, A./Klarner, P. (im Erscheinen): From snapshot to continuity:
A dynamic model of organizational adaptation to environmental changes.
Scandinavian Journal of Management.
Shi, W./Prescott, J. E. (2011): Sequence patterns of firms‘ acquisition and
alliance behaviour and their performance implications. Journal of Management
Studies, 48, 5, 1044-1070.
Vermeulen, F./Barkema, H. (2002): Pace, rhythm, and scope: Process
dependence in building a profitable multinational corporation. Strategic Ma
nagement Journal, 23,7, 637-653.
ZUSÄTZLICHE QUELLEN FÜR DIE FALLSTUDIE:
Ferlic, F./Raisch, S. (2007): Nestlé: Nachhaltig profitables Wachstum in reifen
Märkten. In: Raisch, S./Probst, G./Gomez, P.: Wege zum Wachstum, 191-202,
Gabler, Wiesbaden.
Focus (2012): Interview with Paul Bulcke, Egon Zehnder, online abzurufen un
ter:
the-focus-volume-20121-inclusion/leadership/interview-with-paul-bulcke-
ceo-nestl-sa.html
Gretler, C. (2014): Nestle Pits Insiders in Competition to Become Next CEO.
Online abzurufen unter:
nestle-pits-insiders-in-competition-to-become-next-ceo.html
Nestlé Geschäftsberichte (2002 – 2013), abzurufen unter:
The Nestlé Human Resources Policy (2012), abzurufen unter:
tung und ein wohl dosierter Wandelrhythmus erreicht werden
können, wie am Fallbeispiel gezeigt wurde.
Neben dem laufenden Kontakt mit der Unternehmensleitung
sollte das Personalmanagement auch eng mit den einzelnen
Fachbereichen zusammenarbeiten, die für die Umsetzung von
Wandel zuständig sind. Dadurch können die für organisatio
nale Veränderungen geplanten Personalressourcen frühzeitig
eingeplant und damit die Implementierung von Wandel gezielt
unterstützt werden. Nach Abschluss von Projekten sollte das
Personalmanagement die Evaluierung der Mitarbeiter, ihrer
Leistungen und Kompetenzen in Bezug auf Veränderungen
im Unternehmen, durchführen. Anhand der Perspektiven der
Balanced Scorecard kann darüber hinaus eine laufende Steue
rung von Wandelprozessen und der Fähigkeit von Mitarbeitern
zu Wandel erfolgen (Klarner/Raisch, 2007).
Schließlich ist es wichtig, dass Mitarbeiter im Einklang mit
der langfristigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens
gefördert werden, aber auch Erfahrungen in zukünftigen Wachs
tumsmärkten und mit neuen Konsumentengruppen sammeln,
damit das Unternehmen auf Marktentwicklungen reagieren
kann. Mitarbeiter, die sich in bestimmten Positionen erfolgreich
bewährt haben, sollten nicht zu schnell in neue Positionen beru
fen werden, sondern ihre Erfahrungen reflektieren und zukünf
tiges Verbesserungspotenzial identifizieren. Das Unternehmen
setzt dazu beispielsweise Job-Rotation-Programme selektiv ein,
damit Mitarbeiter ausreichende spezifische Kompetenzen auf
bauen können. Gleichzeitig legt Nestlé als globales Unternehmen
Wert darauf, dass seine Mitarbeiter im Laufe ihrer Karriere in
ternationale Erfahrungen sammeln, um Dynamiken und Beson
derheiten von Auslandsmärkten sowie kulturelle Unterschiede
zwischen Konsumenten besser zu verstehen. Der aktuelle Kon
zernchef Paul Bulcke geht mit gutem Beispiel voran: Er hat bei
Nestlé unter anderem Stationen in Peru, Ecuador, Chile, Por
tugal, Tschechien, Deutschland sowie Nordamerika durchlau
fen (Focus, 2012). Die Förderung von Vielfalt in Kompetenzen
und Sichtweisen trägt gezielt dazu bei, dass Mitarbeiter lernen,
unterschiedliche Perspektiven in ihre Entscheidungsprozesse
einzubeziehen, offen für Neues bleiben und die Fähigkeit zu
wiederholten Veränderungen aufbauen und erhalten.
