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PERSONALquarterly 02/15
SCHWERPUNKT
_CHANGE
Fragen und aktives Zuhören). In keinem Fall dürfen diese Be-
denken und Widerstände wegargumentiert oder bagatellisiert
werden (Klonek/Lehmann-Willenbrock/Kauffeld, 2014). Der
von Change-Rezipienten geäußerte Sustain Talk liefert Change-
Agenten zudem wertvolle Informationen, was dem Change-
Rezipienten im Veränderungsprozess wichtig ist (z.B. Status
in der Abteilung oder Autonomie, die durch die Veränderung
gefährdet ist). Partizipative Interventionen wie Workshops
sollten in diesem Stadium eher darauf abzielen, Widerstände
aufzunehmen und an die Organisation zurückzuspielen.
ImVorbereitungsstadiumhaben sich die Change-Rezipienten
zu einer Veränderung entschlossen. Nun lassen sich gemein-
samMaßnahmen planen. Dabei kann es erforderlich sein, dass
Change-Agenten gezielt das Vertrauen in die eigenen Fähig-
keiten der Change-Rezipienten erhöhen (z.B. Ansprechen von
Veränderungsprozessen, die in der Vergangenheit erfolgreich
gemeistert worden sind). Wichtig ist, nicht darauf zu drängen,
dass die Change-Rezipienten mehr Maßnahmen ergreifen oder
diese schneller umsetzen. Es gilt, mit dem „Tempo“ der Change-
Rezipienten mitzugehen und diese nicht zu überholen.
Im Handlungsstadium sollten Change-Agenten die Mitarbei-
ter bei der Zielerreichung unterstützen, z.B. indem sie Anstren-
gung und Erfolge anerkennen und würdigen sowie nachWegen
suchen, wie Barrieren, die der Umsetzung im Wege stehen,
zu beseitigen sind. Im Stadium der Aufrechterhaltung können
Change-Agenten den Veränderungsprozess reflektieren und
Maßnahmen festhalten, die sich für die Change-Rezipienten
bewährt haben.
Change-Agenten benötigen umfangreiche kommunikative
Kompetenzen, um Veränderungsprozesse zu steuern. Video-
aufnahmen können in Kombination mit dem R-Index als Feed-
back-Tool dienen. Change-Agenten können damit ihre eigene
Rolle reflektieren und ihr Verhalten anpassen (vgl. Tannenbaum/
Beard/McNall/Salas, 2010). Der R-Index hilft, die Aufmerksam-
keit auf kritische Ereignisse zu lenken, den Lernprozess zu struk-
turieren und so zur Kompetenzentwicklung beizutragen.
Fazit
Partizipative Interventionen wie Workshops bieten eine
wichtige Informationsquelle für die Bereitschaft der Mitar-
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 4:
Stadien der Veränderungsbereitschaft, Verlauf des R-Index und Handlungsempfehlungen
Absichtslosigkeit
Absichtsbildung
Vorbereitung
Handlung
Aufrechterhaltung
Prototypischer Ver-
lauf des R-Index
Was kennzeichnet
die Stadien?
Nachteile der Verände-
rung überwiegen, der
R-Index nimmt negative
Werte an und fällt im
Verlauf weiter.
Change-Rezipienten sind
der Veränderung gegen-
über ambivalent, wiegen
Vor- und Nachteile ab.
Der R-Index unterliegt
Schwankungen.
Vorteile einer Veränderung überwiegen (Change Talk überwiegt gegenüber
Sustain Talk), der R-Index steigt kontinuierlich an.
Was sollten Change-
Agenten tun?
• Bedenken und Wider-
stände ernst nehmen
und aufnehmen
• Aktiv zuhören und
filtern, was Change-
Rezipienten wichtig ist
• Noch keine Umsetzung
fordern
• Sensibel sein für
Change-Talk
• Noch keine Maßnah-
men planen
• Diskrepanzen zwischen
Werten, Zielen und Ver
halten der Change-Rezi-
pienten herausarbeiten
• Gemeinsam mit
Change-Rezipienten
Maßnahmen planen
• Bei Bedarf Informatio-
nen bereitstellen und
Planung unterstützen
• Change-Rezipienten
nicht drängen
• Anstrengung und
Erfolge würdigen
• Gemeinsam mit
Change-Rezipienten
Barrieren bei der Um-
setzung identifizieren
und Gegenmaßnahmen
planen
• Mit Change-Rezipienten
reflektieren, was zum
Erfolg beigetragen hat,
und die Aufrechterhal-
tung sicherstellen
Beschreibung: Die Abbildung zeigt die Stadien der Veränderungsbereitschaft aus dem transtheoretischen Modell der Veränderung (Prochaska/DiClemente, 1982),
angenommene, prototypische Verläufe des R-Index über die Zeit in Workshops (Klonek/Paulsen/Kauffeld, im Druck) und Handlungsempfehlungen
für Change-Agenten, was sie in den Stadien tun bzw. vermeiden sollten.
