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02/15 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Welche Informationen liefern Workshops über die Veränderungsbereitschaft
von Change-Rezipienten?
Methodik:
Video- und Interaktionsanalyse
Praktische Implikationen:
Die Veränderungsbereitschaft von Teilnehmenden in Work-
shops zeigt sich über deren sprachliche Äußerungen. Die systematische Auswertung von
Videoanalysen ermöglicht es, die Veränderungsbereitschaft über die Zeit darzustellen. Dies
gibt Aufschluss über das Stadium der Veränderungsbereitschaft bei den Teilnehmenden und
unterstützt Change-Agenten dabei, Interventionen im Veränderungsprozess zielgerichtet
anzupassen.
Lehmann-Willenbrock, 2012). Darüber hinaus berücksichtigen
wir, dass Veränderungsbereitschaft von Change-Rezipienten
nicht statisch ist, sondern über die Zeit auch variieren kann.
Hierzu greifen wir auf das transtheoretische Modell der Verän-
derung (Prochaska/DiClemente, 1982) zurück, welches davon
ausgeht, dass Change-Rezipienten während eines Verände-
rungsprozesses verschiedene Stadien durchlaufen.
Stadien der Veränderungsbereitschaft
Das transtheoretische Modell der Veränderung beschreibt fünf
Stadien der Veränderungsbereitschaft: (1) Absichtslosigkeit, (2)
Absichtsbildung, (3) Vorbereitung, (4) Handlung und (5) Auf-
rechterhaltung (vgl. auch Abb. 4).
Im Stadium der Absichtslosigkeit kommt eine Veränderung
für Change-Rezipienten nicht in Frage. Personen in diesem Sta-
dium denken nicht an die Möglichkeit einer Veränderung. Die
Nachteile einer Veränderung überwiegen die Vorteile. Im Sta-
dium der Absichtsbildung schätzen Change-Rezipienten die
Konsequenzen von Veränderungen ein und wägen Nutzen und
Kosten gegeneinander ab. Im Vorbereitungsstadium haben
sich Change-Rezipienten aktiv für die Veränderung entschie-
den. Es können Pläne erarbeitet werden, wie Veränderungen
gestaltet werden können. Im Handlungsstadium werden die
Pläne in konkrete Handlungen überführt. Change-Rezipienten
sind sich ihrer aktiven Rolle in diesem Stadium bewusst und
sind bereit, an Maßnahmen des Veränderungsprozesses mit-
zuwirken. Im Stadium der Aufrechterhaltung geht es darum,
veränderte Maßnahmen zu verstetigen und nicht in alte Verhal-
tensmuster zurückzufallen.
Wir nehmen an, dass sich die Stadien des transtheoretischen
Modells über die sprachlichen Äußerungen der Change-Rezipi-
enten abbilden lassen (Klonek/Isidor/ Kauffeld, 2014; Klonek/
Paulsen/Kauffeld, in Druck).
Wenn Organisationen partizipative Interventionen wie
Workshops zur Mitarbeitereinbindung anbieten, wird zumeist
im Vorfeld angenommen, dass die Change-Rezipienten die Ver-
änderung aktiv mitgestalten wollen. Die Mitarbeiter – so die
Annahme – befinden sich bereits im Vorbereitungsstadium.
Sie planen vor allem Maßnahmen um die Veränderung um-
zusetzen und untermauern dazu noch einmal die Notwendig-
Quelle: Change Talk und Sustain Talk in Anlehnung an Amrhein/Miller/Yah-
ne/Palmer/Fulcher (2003); Klonek & Kauffeld (2012),
Klonek/Lehmann-Willenbrock/Kauffeld (2014)
Abb. 1:
Kategoriensystem veränderungsbezogener
Äußerungen in Change Workshops
Sprachliche
Kategorie
Beschreibung
Beispieläußerungen
Change Talk Alle Äußerungen,
die auf eine
Veränderung ab-
zielen und diese
fördern
„Da müssen wir aktiv werden, die
erledigen das nicht für uns.“
„Ich finde die Idee mit der Checkliste
gut, das schreibe ich mal auf.“
„Die Checkliste werde ich anlegen!“
Sustain Talk Alle Äußerungen,
die gegen
eine Veränderung
sprechen und
diese erschweren
„Ich habe da Bedenken, ob wir das
hinbekommen.“
„Wir sollten erst einmal abwarten, ehe
wir da jetzt etwas unternehmen.“
„Das werde ich garantiert nicht tun, das
ist mir zu viel Aufwand für das Thema.“
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Change Talk und Sustain Talk in den drei
Change Workshops
Change Workshop
1
2
3
Äußerungen
Change Talk (CT)
714
501
368
Sustain Talk (ST)
256
110
244
% Change Talk
a
74% 82% 60%
Anmerkungen:
a
% Change Talk entspricht dem Anteil von Change-Talk-Äußerungen an
der Summe aus allen Change-Talk- und Sustain-Talk-Äußerungen, also allen
veränderungsbezogenen Äußerungen.
forschung unterstützt. Teams, die bei der Bewältigung von Opti-
mierungsaufgaben viel Interesse an Veränderungen bekunden
und mehr Maßnahmen planen (z.B. „Das mache ich diese Woche
noch!“), sind beispielsweise besonders erfolgreich (Kauffeld/
