training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2016
MBA bislang noch nicht auf dem Radar
hatten. „Durch die Unterstützungszusage
werden sie auf das Thema aufmerksam
und schenken dem MBA in ihrer zukünf-
tigen Personalentwicklungsstrategie auch
mehr Beachtung“, so der Professor. Ähn-
liches beobachtet Professor Markus Vo-
dosek: „Die Personalabteilungen haben
berufsbegleitende Masterstudiengänge
als Maßnahme der Personalentwicklung
vielfach nicht auf dem Radar und müs-
sen dann erst einmal überzeugt werden“,
sagt der akademische Direktor MBA an
der German Graduate School of Manage-
ment and Law (GGS) in Heilbronn. Es sei
auffallend, dass der Impuls zum berufs-
begleitenden Masterstudium fast immer
von den Teilnehmern komme.
HR fürchtet Kündigung
nach MBA
An der GGS studiere kaum jemand ohne
das Wissen des Arbeitgebers. Die meisten
hätten zumindest seine passive Unterstüt-
zung. Das heißt, der Arbeitgeber ermögli-
che seinen Mitarbeitern durch flexible Ar-
beitszeiten-, Urlaubs- und Überstunden-
regelungen am Studium teilzunehmen
und habe nichts dagegen, wenn sie ihre
Hausarbeiten über firmenspezifische The-
men schreiben würden. „Eine aktive Un-
terstützung, bei der das MBA-Programm
gezielt als Instrument der Führungskräf-
teentwicklung eingesetzt wird und der
Transfer von Lehrinhalten in die Tätigkeit
des Mitarbeiters bewusst gefördert wird,
ist aber eher selten“, so der Professor.
Dabei eigne sich ein MBA-Studium nicht
nur, um künftige Führungskräfte an Ver-
antwortungsbereiche heranzuführen, die
Teilnehmer bekämen auch neue Impulse
für ihre aktuelle Tätigkeit. Ein Problem
sei jedoch, dass HR-Manager oft befürch-
teten, Mitarbeiter, die sich bei einem
berufsbegleitenden MBA weiterbilden,
würden anschließend das Unternehmen
für eine bessere Stelle verlassen. „Diesen
HR-Managern raten wir, sich vorzustel-
len, was denn passieren würde, wenn
sich Mitarbeiter nicht weiterbilden und
im Unternehmen bleiben würden“, er-
klärt Professor Vodosek. Er könne nicht
nachvollziehen, dass ein Chef oder die
Personalabteilung einem Mitarbeiter
nicht erlauben sollte, ein MBA-Studium
zu absolvieren, wenn der dafür seine freie
Zeit investiere, wundert sich Michael De-
sidero, leitender Direktor beim Executive
MBA Council (EMBAC) in den USA, einer
internationalen Vereinigung von Business
Schools mit Executive-MBA-Angeboten.
Er glaubt daher: „Wer seinen MBA heim-
lich macht, hat auch die Absicht, den Ar-
beitgeber zu verlassen.“ Es sei schließlich
schwer vorstellbar, dass der Mitarbeiter
nach dem MBA-Abschluss zum Chef geht
und sagt: „So, jetzt habe ich einen MBA
und möchte mehr Verantwortung und
eine Gehaltserhöhung.“
MBA ist Mittel der
Mitarbeiterbindung
Natürlich sei es möglich, dass Mitarbeiter
das MBA-Studium nutzten, um sich neu
zu orientieren, sagt Professor Jürgen Wei-
gand, Leiter der WHU – Otto Beisheim
School of Management, Düsseldorf. Aber
das lasse sich letztlich nie verhindern. HR
müsse sich eher fragen, ob es eine gute
Karriereplanung gebe und ob weiterbil-
dungswillige Mitarbeiter wertgeschätzt
würden. „HR sollte lieber eine proaktive
Strategie verfolgen und Mitarbeiter mit
MBA-Ambitionen auffordern, das gemein-
sam zu besprechen, anstatt Barrieren auf-
zubauen“, so Weigand.
Auch Mirjam Bamberger, Leiterin Human
Resources & Communications und Mit-
glied der Geschäftsleitung beim größten
Schweizer Versicherer AXA Winterthur,
fordert von HR-Managern ein positive-
res Herangehen: „Wenn ein Mitarbeiter
den Wunsch äußert, einen MBA zu ma-
chen, reagieren einige Vorgesetzte erst
einmal negativ, weil sie ein reduziertes
Engagement im Job befürchten“, so die
HR-Leiterin, die selbst einen Executive
MBA gemacht hat. Dabei sei es eigentlich
anders herum. Wenn ein Mitarbeiter be-
rufsbegleitend ein EMBA-Studium absol-
vieren wolle, zeuge das erst einmal von
großem Engagement. „Dahinter steckt in
der Regel so viel intrinsische Motivation,
dass sein Einsatz auf beiden Seiten nicht
unbedingt infrage steht“, sagt Bamberger.
So ließe sich ein MBA-Studium auch zur
Bindung des Mitarbeiters nutzen. „Bin-
dung entsteht nicht allein durch eine
Beteiligung des Arbeitgebers an Studien-
kosten oder -zeit, sondern vielmehr durch
berufliche Perspektiven, zum Beispiel die
Arbeit an strategischen Themen oder in
wichtigen Projekten des Unternehmens“,
sagt die HR-Leiterin.
„Einen Executive MBA zu absolvieren,
ohne dass der Arbeitgeber darüber infor-
miert ist, halte ich für eine Illusion“, sagt
Professor Stefan Schmid, akademischer
Leiter des Executive MBA an der ESCP in
Berlin. Dort müssen alle Teilnehmer des
Executive MBA bestätigen, dass ihr Ar-
beitgeber über das Studium informiert ist.
In den meisten Fällen seien die Vorgesetz-
ten und die Personalabteilung, Teammit-
glieder und Kollegen darüber informiert.
Nur in Ausnahmefällen könne es vor-
kommen, dass die HR-Abteilung zunächst
nicht informiert wurde, da lediglich der
Chef hinter dem MBA-Vorhaben steht –
oder auch umgekehrt.
Mitarbeiter, die ihr MBA-Studium ver-
schweigen, machen es sich aber auch
selbst schwer. Denn ein berufsbegleiten-
des MBA-Studium ist stets eine enorme
Belastung. Schließlich läuft der Job nor-
mal weiter und daneben müssen rund 20
Stunden in der Woche ins Studium inves-
tiert werden. Dazu gehören neben dem
R
„Die von Professoren begleitete Exploration und
Reflexion bringt dem Unternehmen einen direkten
Mehrwert.“
Stefan Michel
„Wir verstehen uns nicht nur als Partner unserer
Teilnehmer, sondern auch als Partner der Unter
nehmen.“
Jens Wüstemann
