02/18 PERSONALquarterly
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der Leistung während der Auslandsentsendung. Entsprechend
empfehlen Kraimer, Bolino und Mead (2016), dass internatio-
nale Unternehmen bei der Auswahl vor allem auf Fachkennt-
nisse, Kontaktfähigkeit, Sprachkenntnisse, Unterstützung des
Partners sowie besonders auf die interkulturelle Kompetenz
der Kandidaten achten sollten. Außerdem sei es wichtig, Mit-
arbeiter auszuwählen, für die eine Auslandsentsendung in die
eigene Karriereplanung passt.
Sollten Auslandsentsandte vor der Entsendung spezielle
Trainings durchlaufen?
Bevor Auslandsentsandte ihre Station im Ausland beginnen,
bieten Unternehmen häufig interkulturelle Trainings an, um
die Mitarbeiter optimal auf die Zeit im Ausland vorzubereiten.
Aber ist das überhaupt möglich oder lassen sich die möglichen
Schwierigkeiten und Anpassungsprobleme so schwer vorher-
sagen, dass ein Training nicht sinnvoll erscheint? Schaut man
sich sehr allgemein den Effekt von Trainings auf Anpassung
Quelle: Bhaskar-Shrinivas et al. (2005)
Abb. 2:
Ursachen und Folgen der Anpassung von Auslandsentsandten
Anmerkung: Zahlen sind um Reliabilität korrigierte Korrelationskoeffizienten.
und Leistung im Ausland an, zeigen sich schwache bis mit-
telstarke positive Effekte, die den Einsatz interkultureller
Trainings sinnvoll erscheinen lassen. So finden Morris und
Robie (2001) bei der Analyse von insgesamt 25 Studien ei-
ne durchschnittliche Korrelation von r = 0,27 für den Effekt
interkultureller Trainings auf die Leistung von Auslandsent-
sandten. Ebenfalls positiv wirken sich diese Trainings auf
die Anpassung der Entsandten aus, jedoch ist dieser Effekt
etwas schwächer (r = 0,14; k = 16). Allerdings verzeichnen
die Autoren eine relativ große Streuung der Effekte in den
untersuchten Studien. Während also in einigen Studien ein
wesentlich stärkerer Effekt gefunden wurde, zeigen die Ergeb-
nisse in anderen Studien schwächere Effekte. Dies mag den
verschiedenen Trainingsformaten geschuldet sein, die in der
Studie aggregiert wurden.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Kraimer und Kol-
legen (2016) und unterstützen den Einsatz von interkultu-
rellen Trainings, die aus ihrer Sicht vornehmlich Elemente
Einflussfaktoren
r
c
Sprachkenntnisse
AK: 0,22
AI: 0,43
AA: 0,10
Vorherige Aus-
landserfahrungen
AK: 0,04
AI: 0,13
AA: 0,06
Rollenklarheit im Job AK: 0,21
AI: 0,24
AA: 0,57
Entscheidungsspiel-
räume im Job
AK: 0,19
AI: 0,20
AA: 0,45
Unterstützung durch
Kollegen
AK: 0,11
AI: 0,22
AA: 0,22
Anpassung des
Partners
AK: 0,60
AI: 0,43
AA: 0,26
Kulturunterschiede AK: -0,35
AI: -0,19
AA: -0,12
r
c
Einflussfaktoren
AK: 0,19
AI: 0,22
AA: 0,39
Leistung
AI: 0,28
AA: 0,44
Arbeitszufriedenheit
AK: -0,28
AI: -0,14
AA: -0,23
Gedanken an
Abbruch
Anpassung der Aus-
landsentsandten:
- an die Kultur (AK)
- an Interaktionen (AI)
- an die Arbeit (AA)
