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02/18 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Warum ist es wichtig, Staff Care und Self Care zu fördern und welche Effekte
hat eine Intervention zu gesundheitsorientierter Führung, die beide Komponenten beinhaltet?
Methodik:
Es wurde eine längsschnittliche Interventionsstudie mit drei Messzeitpunkten
über insgesamt sechs Monate durchgeführt.
Praktische Implikationen:
Während die gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung (Staff
Care) über sechs Monate gesteigert werden konnte, zeigten sich bei der gesundheitsge
rechten Selbstführung (Self Care) unterschiedliche Effekte. Interventionen zur Förderung
gesunder Führung sollten demnach sowohl Einheiten zum Self Care als auch zu Staff Care
beinhalten. Zur Förderung der Self Care sollte die aktuelle Situation der jeweiligen Ziel
gruppe stärker berücksichtigt sowie der Transfer noch stärker gefördert werden.
Aufgaben, deren Bedeutsamkeit den Mitarbeitenden bewusst
ist. Diese Arbeitsbedingungen führen dann wiederum zu
einem höheren Wohlbefinden (Franke et al., 2015).
Self Care
Auch Führungskräfte selbst müssen sich vielen herausfor-
dernden Situationen im Arbeitsalltag stellen. Ein hoher Zeit-
druck, komplexe Aufgaben und eine hohe Arbeitsdichte sind
nur einige Aspekte, welche zu einem Gesundheitsrisiko für
Führungskräfte führen können. Daher ist es nicht nur wichtig,
dass Führungskräfte dabei unterstützt werden, mehr gesund-
heitsgerechtes Führungsverhalten (Staff Care) zu zeigen, son-
dern auch sich selbst im Blick zu behalten (Self Care).
Zudem kann nach Franke et al. (2015) durch eine besse-
res Self Care auch die Staff Care weiter profitieren: Wird die
Self Care vernachlässigt, kann es neben den negativen Effek-
ten auf das eigene Wohlergehen der Führungskraft auch zu
Übertragungseffekten auf die Mitarbeitenden kommen. So
bestätigt bspw. eine aktuelle Studie, dass sich Burn-out von
Führungskräften nach sechs Monaten in erhöhtem Burn-out
der Mitarbeitenden zeigt. Vermittelt wird dieser Effekt durch
eine Abnahme der Ressourcen der Mitarbeitenden (vgl. Hu-
ang/Wang/Wu/You, 2016).
Zusätzlich zu diesen Übertragungseffekten wirkt sich der
Umgang der Führungskräfte mit der eigenen Gesundheit über
eine Vorbildfunktion auf dieMitarbeitenden aus. In zahlreichen
Quelle: Eigene Darstellung
Definition (Franke et al., 2014; 2015)
Beispiele für die Umsetzung im Do-care-Konzept (Matyssek, 2011)
Self Care Wichtigkeit
Die hohe Relevanz der eigenen Gesundheit ist der Führungskraft
bewusst und hat daher für sie einen hohen Stellenwert.
•
Gesundheit als Kontinuum, Burn-out-Gefahr
•
Aufzeigen von Konsequenzen für sich und andere
Achtsamkeit Die Führungskraft nimmt den eigenen Gesundheitszustand sowie
das eigene Stresserleben bewusst wahr.
•
Reflexion von Körpersignalen und Selbstbeobachtungsbogen
Verhalten Die Führungskraft tut aktiv etwas für ihre eigene Gesundheit, indem
sie bspw. auf Erholungszeiten achtet und Belastungen reduziert.
•
Bedeutung von Erholung
•
Abschalten in den Pausen, am Abend und im Urlaub
Staff Care Wichtigkeit
Die Gesundheit der Mitarbeitenden ist der Führungskraft wichtig.
•
Zusammenhang von Führung und Gesundheit
•
körperliche Reaktionen und mögliche gesundheitliche Folgen durch
Stresserleben oder kränkende Führung
Achtsamkeit Die Führungskraft achtet auf den Gesundheitszustand der Mitarbei
tenden und nimmt Veränderungen oder individuelle Stressanzei
chen der Mitarbeitenden wahr.
•
Beobachtung von Körpersignalen bei Mitarbeitenden
•
Wichtigkeit des regelmäßigen Kontakts (Interesse zeigen!)
Verhalten Die Führungskraft motiviert Mitarbeitende, gesundheitsförderliches
Verhalten zu zeigen, gestaltet Arbeitsbedingungen und stellt rele
vante Ressourcen zur Verfügung.
•
Gesprächsführung: Wie spreche ich es an, wenn mir etwas aufge
fallen ist?
•
Wertschätzung
•
Stimmung/Betriebsklima im Blick behalten
•
Stressbewältigung
Abb. 1:
Aspekte gesunder Führung und Beispiele für die Umsetzung im Do-care-Konzept von Matyssek (2011)
