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02/18 PERSONALquarterly
Planung und
Strukturierung
von Aufgaben
Proaktivität
Mobilität und Ver-
kehrsfähigkeit
Konversation und
Kontaktfähigkeit
Selbstpflege
Vertrauensvolle
dyadische Bezie-
hungen
wissen. Auch wenn man selbst um einen flachhierarchi
schen Führungsstil bemüht ist, sollte man anerkennen, dass
man von Mitarbeitern nicht geliebt werden muss, sondern
dass sie gelegentlich auch froh sind, wenn Chef/-in einmal
nicht im Haus ist. Einige Mitarbeiter erleben dann u.U. we
niger Anspannung.
2. Zum anderen sollte ein Chef sich wie ein Chef verhalten,
d.h. einen klaren, sachlich-unaufgeregten Kommunikati
onsstil pflegen und Regeln vorgeben. Dies schließt nicht
aus, gleichzeitig mitarbeiterorientiert die Fähigkeiten der
Einzelnen im Auge zu behalten, verlässlich präsent und
ansprechbar zu sein. Mitarbeiter zu beteiligen und Perfor
mancefeedback zur Arbeitsleistung klar zu kommunizie
ren, haben sich bspw. als günstig erwiesen für psychische
Gesundheit und das Arbeits-Outcome (Arnetz/Blomkvist,
2007). Damit können Überforderungen vermieden und bei
individuellen Leistungsproblemen die Gründe erfragt und
Hilfestellung gegeben werden. Mitarbeiter wissen es in
der Regel zu schätzen, einen durchaus fordernden, dabei
aber verlässlichen und berechenbaren Chef zu haben. Da
zu gehören auch alltägliche Kommunikationsaspekte. Ein
Abteilungsleiter, bei dem klar ist, dass er in der Konferenz
immer an einem bestimmten Platz sitzt, ist in diesem Sinne
berechenbar. Einer, der im Sinne einer (pseudo-)flachen Hi
erarchie und Teamgeist versucht, sich jedes Mal an einen
anderen Platz zu setzen, um auf (Pseudo-)Augenhöhe mit
den Mitarbeitern zu reden, kann u.U. Unbehagen und Irri
tation auslösen.
3. Betriebliche Veränderungen und alles, was Ungewissheit
und Gerüchte schürt, sollte Mitarbeitern deutlich kommuni
ziert werden. Wenn klar ist, was das Problem oder Vorhaben
ist und in welcher Weise darauf reagiert werden kann, kann
Unsicherheit reduziert werden. Als Vorgesetzter in Ent
scheidungsverantwortung seine Position zu erläutern und
Entscheidungen sachlich zu begründen, dient ebenso einer
angstreduzierenden Kommunikation.
4. Mitarbeiter mit Arbeitsängsten kannman gegebenenfalls da
ran erkennen, dass sie bestimmte Situationen oder Personen
am Arbeitsplatz vermeiden (z.B. einen Konferenzvortrag zu
halten oder das neue Computerprogramm zu verwenden)
oder aber zu viel arbeiten und kontrollieren und deswegen
dauerhaft ausgebrannt und angespannt wirken. In einer Un
tersuchung von Menschen mit Arbeitsängsten zeigte sich,
dass Betroffene sich über den Gegenstand, der ihnen Angst
macht, negativer äußern als Menschen ohne Arbeitsangst
(Muschalla/Fay/Linden, 2016). Klagen von Mitarbeitern
über bestimmte Arbeitssituationen oder Umstände (z.B. zu
viel Arbeit, Umgebungsbelastungen, zu wenig sozialer Rück
Quelle: Eigene Darstellung
Soziale Angst
(n = 60)
Gesundheitsbezogene
Angst (n = 17)
Situationsangst
(n = 83)
Versagensangst
(n = 61)
Sorgenangst
(n = 84)
Arbeitsplatzphobie
(n = 26)
