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PERSONALquarterly 02/18
SCHWERPUNKT
_GESUNDHEIT
Maß an Arbeitsintensität sowie körperlicher und seelischer Be-
schwerden. Diese positiven Rahmenbedingungen könnten zum
einen den positiven Effekt der Intervention auf das gesund-
heitsförderliche Führen verstärkt haben: Sowohl eine offene
und aufgeschlossene Atmosphäre für Gesundheitsmanage-
mentmaßnahmen als auch eigenes Wohlbefinden könnten den
Führungskräften den Transfer des neu gelernten Verhaltens in
den Arbeitsalltag erleichtert haben. Zum anderen könnte die
positive Ausgangslage auch erklären, warum die Self Care nur
teilweise gestiegen ist: Wird insgesamt die eigene Situation
als wenig belastend wahrgenommen (bspw. geringe Arbeitsin-
tensität), ist die Relevanz, sich selbst in den Fokus zu nehmen
und mehr für sich selbst zu sorgen, vielleicht nicht so hoch.
Bedenkt man jedoch, dass die Veränderung von Gesundheit
zu Krankheit als Prozess betrachtet werden kann (z.B. Kaluza,
2009), wäre es eigentlich gerade in Phasen mit nur geringer
oder mittlerer Belastung gut, die eigene Gesundheit im Blick
zu behalten. Auch das große Interesse der Teilnehmenden an
weiterführenden Angeboten zeigt einen vorhandenen Bedarf.
Daher sollten folgende Studien genauer untersuchen, wann der
Transfer gelingt und wann nicht, um diesen Prozess somit noch
besser unterstützen zu können.
Zudem zeigen die Ergebnisse unterschiedliche Effekte je
nach Führungsposition. Da alle Führungsebenen von der In-
tervention bezüglich des gesunden Führungsverhaltens (Staff
Care) profitieren, sollten Organisationen möglichst allen Füh-
rungsebenen die Teilnahme an einer Gesund-Führen-Interven-
tion ermöglichen. Allerdings zeigen die diversen Ergebnisse
bezüglich des Self Care, dass es wichtig ist, die jeweilige Ziel-
gruppe gut abzuholen und auf besonders relevante Themen
vertieft einzugehen. Bspw. berichteten die Schichtleitungen
in dieser Studie, dass ihnen erstmals bewusst geworden ist,
dass sie nicht nur für das Funktionieren der Maschinen in ih-
rer Schicht verantwortlich sind, sondern insbesondere für das
Führen der Mitarbeitenden. Für diese Zielgruppe ist demnach
die grundlegende Sensibilisierung für ihre Fürsorgepflicht be-
sonders wichtig.
Weitere Studien sollten zudem genauer analysieren, inwie-
fern die Länge des Gesund-führen-Trainings einen Effekt auf
den Transfer hat. Das hier untersuchte Training umfasste zwei
Tage sowie einen dritten Auffrischungs- und Vertiefungstag
drei Monate später. Es gilt zu überprüfen, inwiefern der Vertie-
fungstag einen zusätzlichen förderlichen Effekt auf den Trans-
fer hat bzw. ob auch durch andere Transfermaßnahmen wie
ein Reflexions-Tool ähnliche Effekte erzielt werden können.
Zudem wird das Training nach dem Do-care-Konzept von Ma-
tyssek (2011) zwar als zweitägiges Training empfohlen, um so
sowohl dem Thema Self Care als auch dem Thema Staff Care ge-
recht zu werden, aber es bleibt zu überprüfen, wie sich Effekte
zwischen einem eintägigen und einem zweitägigen Training
unterscheiden.
Zusammenfassend bestätigt die Studie den positiven Effekt
der Intervention auf das gesundheitsorientierte Führungsver-
halten (Staff Care) über einen Zeitraum von sechs Monaten.
Zudem profitieren Führungskräfte unterschiedlich stark im
Sinne einer gesunden Selbstführung (Self Care). Auch wenn
weitere Forschung notwendig ist, um diese ergebnisbezogene
Evaluation um prozessbezogene Erfolgsfaktoren zu erweitern,
kann basierend auf den vorgestellten Befunden sowie den the-
oretischen Anforderungen das Do-care-Konzept (Matyssek,
2011) als ein zielführender Ansatz zur Förderung gesunder
Führung bewertet werden.
