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PERSONALquarterly 02/18
SCHWERPUNKT
_GESUNDHEIT
Führungskräfte auch ihr Kommunikationsverhalten ein Stück
weit an die Bedürfnisse ihre Mitarbeiter anpassen, wenn diese
sich dadurch unter Druck gesetzt fühlen bzw. auch technische
Möglichkeiten nutzen, um z.B. E-Mails zum präferierten Zeit-
punkt schreiben zu können, aber erst später verschicken zu
lassen. Wichtiger als Patentrezepte oder starre Lösungen (z.B.
zeitlich beschränkter Zugriff auf Mailserver) vorzugeben ist, in
der Organisation und auf Teamebene eine Diskussion über die
Gestaltung der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben anzu-
stoßen und partizipativ Lösungen zu entwickeln, die im besten
Fall für alle Beteiligten individuell optimiert sind. Da sich die
Lebenssituation und damit auch die Herausforderungen der
Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben aller Beteiligten kon-
tinuierlich ändern, ist auch eine regelmäßige Neubestimmung
der vereinbarten Regeln nötig, um auf veränderte Situationen
angemessen eingehen zu können.
Darüber hinaus ist es absolut essenziell, dass die Führungs-
kräfte von den Organisationen imHinblick auf ihr Stressniveau
und ihreWork-Life-Balance unterstützt werden, da es ansonsten
unmöglich ist, dass Führungskräfte ein gutes Rollenvorbild für
ihre Mitarbeiter sein können und sich der Stress der Führungs-
kräfte unmittelbar negativ auf die Mitarbeiter auswirken sollte.
Wenn Führungskräften zusätzlich zu allen anderen Aufgaben
die Verantwortung für die Gesundheit und Work-Life-Balance
ihrer Mitarbeiter aufgebürdet wird, ist es meist unumgänglich,
dass Führungskräfte diese Aufgabe ernsthaft nur durch ein hö-
heres Arbeitspensum zulasten ihrer eigenen Gesundheit und
Work-Life-Balance bewältigen können. Deshalb müssen Füh-
rungskräfte genügend Unterstützung, z.B. durch den geschul-
ten Umgang mit Mitarbeitern, aber auch durch die Entlastung
bei anderen Aufgaben erfahren, um selbst ein gutes Vorbild für
den Umgang mit Stress und die Vereinbarkeit von Beruf und
Privatleben sein zu können. Selbstfürsorge der Führungskräfte
ist eine wichtige Grundlage, um die Fürsorge für die Mitarbei-
ter übernehmen zu können.
Trotz der wichtigen Rolle, die Führungskräfte für ihre Mitar-
beiter spielen, sollte seitens der Organisation auch klar kom-
muniziert werden, dass diese Verantwortung begrenzt ist und
welche Ansprechpartner (z.B. Sozialarbeiter) und Organisati-
onen in und außerhalb der Organisation (medizinischer Dienst,
Beratungsstellen für spezifische Anliegen) bei größeren Prob
lemen von Mitarbeitern hinzugezogen werden sollten oder als
Ansprechpartner zur Verfügung stehen.
Zusammenfassend spielt das Verhalten von Führungskräften
für die Erholung und Work-Life-Balance von Mitarbeitern eine
Rolle und bietet Ansatzpunkte, wie Organisationen durch eine
offene Diskussion und partizipativ erarbeitete Regelungen die
Work-Life-Balance und Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern
können. Um langfristig die Work-Life-Balance von Führungs-
kräften und Mitarbeitern zu unterstützen, ist eine kontinu-
ierliche Auseinandersetzung und individuelle Problemlösung
unabdingbar, da sich die Bedürfnisse und Präferenzen aller Be-
schäftigten über die Lebensspanne hinweg laufend verändern.
Trotzdem sollte diese Arbeit für Organisationen im Hinblick
auf die Gewinnung und das Halten von Mitarbeitern sowie
die Aufrechterhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit
gewinnbringend sein.
