PERSONALquarterly 01/18
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STATE OF THE ART
_FÜHRUNG
Übergreifend zeigt sich ein durchgängig positiver Effekt geteilter
Führung, der unter den oben genannten Einflussfaktoren aller-
dings höher oder niedriger ausfällt (siehe Abbildung 3): Bei ho-
her Interdependenz und in Projektteams wirkt geteilte Führung
stärker. Die Größe des Teams hat keinen signifikanten Einfluss.
Ergebnisse der Metaanalyse von Nicolaides et al. (2014)
deuten darüber hinaus auf einen mit der Zeit schwächer wer-
denden positiven Effekt von geteilter Führung auf den Team-
erfolg hin. Je länger ein Team also zusammenarbeitet, desto
weniger wirksam scheint geteilte Führung zu sein. Dies könnte
den Autoren zufolge an mit der Zeit aufkommenden Macht-
kämpfen innerhalb des Teams liegen, die letztlich in weniger
effektivem Führungsverhalten enden. Auch könnten sich über
die Zeit starre Strukturen bilden, die gerade bei Situationen
Insgesamt
Messung von
Teamerfolg
Einstellungen
Subjektive Performancemaße
Objektive Performancemaße
Art der geteilten
Führung
Geteilte traditionelle Führung
Geteilte „New-Genre-Führung“
Geteilte gemeinsame Führung
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Abb. 2:
Wirkung geteilter Führung auf den Teamerfolg
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Wang et al., 2014: 188-189
Dargestellt sind die korrigierten Korrelationskoeffizienten.
0,25
0,34
0,45
0,34
0,18
0,18
0,35
Interdependenz
hoch
mittel
gering
Teamtyp
Entscheidungsorientiert
Aufgabenorientiert
Projektteam
Teamgröße
Nicht signifikant
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
Abb. 3:
Einflussfaktoren auf Teamebene
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Angaben in Nicoleides et al., 2014: 932
Dargestellt sind die korrigierten Korrelationskoeffizienten.
0,22
0,47
0,24
0,44
0,28
0,34
