PERSONALquarterly 01/18
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STATE OF THE ART
_FÜHRUNG
U
nter den Schlagworten „Agilität“ oder „agile Un-
ternehmensführung“ versuchen aktuell viele
Unternehmen eine proaktive Anpassung an Um-
weltveränderungen zu erreichen. Empowerment
von Mitarbeitern, die Delegation von Verantwortung und sich
selbst steuernde Teams sind Maßnahmen zur Schaffung fle-
xibler und schneller Organisations- und Führungsstrukturen.
In dieser Transformation werden traditionelle Führungsstruk-
turen und -stile häufig als Hindernis wahrgenommen. So zeigt
das aktuelle Agilitätsbarometer 2017 diese Missstände deut-
lich auf: Traditionell hierarchische Führungsmodelle sind weit
verbreitet, ein Trend in Richtung partizipativer oder agiler
Strukturen ist in den letzten beiden Jahren nicht erkennbar
und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte
mit diesem Zustand wächst (Weckmüller, 2017). Offensicht-
lich ist die direkte Transformation von traditionellen in agile
und demokratische Teamstrukturen nicht friktionslos möglich.
Vor diesem Hintergrund möchten wir uns dem Konzept der
geteilten Führung oder Shared Leadership widmen, die eine
Zwischenform in dieser Transformation darstellen könnte.
Shared Leadership im Rahmen der Führungstheorie
Lange Zeit fokussierte die Führungstheorie und deren Rezep-
tion in der betrieblichen Praxis auf Führungsstile und deren
Auswirkung auf unternehmerische und personalwirtschaft-
liche Erfolgsgrößen (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit). Seit den
1990er-Jahren erlangte in diesem Zusammenhang insbesonde-
re das Konzept der transformationalen Führung an Bedeutung,
mit dessen Einsatz ein übergreifender positiver Effekt auf den
Führungserfolg verbunden ist (vgl. Judge/Piccolo, 2004, und
Felfe, 2006). In den letzten Jahren rücken allerdings zuneh-
mend neue oder hybride Führungskonzepte in den Vorder-
grund des Interesses. Während in der Führungsstilforschung
zunächst unidirektional der Einfluss des Führungsstils auf das
Mitarbeiterverhalten untersucht wurde, trat über Konzepte des
„Leader-Member Exchange“ (LMX) die Beziehungsqualität zwi-
schen Mitarbeitern und deren Führungskräften in den Vorder-
grund. Ausgehend von diesem Fokus auf Interaktion zwischen
Mitarbeitern und Führungskräften entwickelten sich Konzepte
der geteilten Führung (Avolio/Walumbwa/Weber, 2009). Ge-
teilte Führung bezeichnet die gegenseitige, dynamische und
interaktive Beeinflussung der Gruppenmitglieder: „We define
shared leadership as a dynamic, interactive influence pro-
cess among individuals in groups for which the objective is to
lead one another to the achievement of group or organizatio-
nal goals or both. This influence process often involves peer,
or lateral, influence and at other times involves upward or
downward hierarchical influence“ (Pearce/Conger, 2003: 1).
Im Gegensatz zur Teamarbeit beinhaltet geteilte Führung also
innerhalb der Gruppe unterschiedliche Verantwortlichkeiten
und Einflussmöglichkeiten. Der wesentliche Unterschied von
geteilter Führung zu traditionellen Führungstheorien besteht
darin, dass der Einfluss nicht top-down und zentralisiert durch
eine ernannte Führungsperson erfolgt, sondern die Führungs-
rollen breit zwischen den Teammitgliedern verteilt werden
(Pearce/Wassenaar, 2015). Im Gegensatz zu demokratischen
Modellen findet aber jeweils eine klare Führung statt und die
Teammitglieder handeln nicht autonom und nicht vollständig
selbstbestimmt. Abbildung 1 zeigt eine Auswahl der aktuellen
Führungsansätze, bei denen – im Gegensatz zu führerzentrier-
ten Top-down-Ansätzen – die Bedeutung der Mitarbeiter und
die Interaktion mit den Beschäftigten betont wird.
Vor diesem Hintergrund wollen wir insbesondere die fol-
gende Frage beantworten: Lässt sich ein positiver Einfluss
geteilter Führung auf den Führungserfolg nachweisen und
wie groß ist dieser? Hierzu greifen wir insbesondere auf drei
aktuelle Metaanalysen von Danni Wang, David Waldman und
Zhen Zhang (2014), Lauren D’Innocenzo, John E. Mathieu und
Michael R. Kukenberger (2016) sowie Vias C. Nicolaides und
Kollegen (2014) zurück. Anschließend gehen wir auf die Bedin-
gungen ein, unter denen ein besonders großer positiver Effekt
zu erwarten ist.
Geteilte Führung wirkt positiv auf den Teamerfolg
Danni Wang und Kollegen (2014) untersuchen den Zusammen-
hang zwischen geteilter Führung und Teamerfolg auf der Ba-
sis von 40 Studien, die insgesamt 3.439 Teams umfassen. Im
Durchschnitt besteht ein Team dort aus 9,5 Mitgliedern. Über-
greifend ergibt sich ein positiver Zusammenhang zwischen
geteilter Führung und dem Teamerfolg mit einer Effektstär-
Von
Prof. Dr. Torsten Biemann
(Universität Mannheim) und
Prof. Dr. Heiko Weckmüller
(FOM Bonn)
Mit geteilter Führung zum Teamerfolg
Auf dem Weg zu agilen und demokratischen Strukturen bietet das Konzept der Shared
Leadership eine effektive Alternative zu traditionell hierarchischen Führungsstrukturen.
