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ke von r=0,34, gemessen über den Korrelationskoeffizienten.
Die Effektstärke ist als mittelgroß einzustufen und bewegt
sich etwas unterhalb des Effekts transformationaler Führung
(r=0,44 nach Judge/Piccolo 2004). Der durchschnittliche Effekt
ist größer, wenn die Messung des Teamerfolgs mithilfe von
subjektiven Einschätzungen, z.B. zur Arbeitszufriedenheit,
im Vergleich zu objektiven Produktivitätsmaßen erfolgt (siehe
Abbildung 2). Dieser stärkere Zusammenhang mit subjektiven
Einschätzungen zeigt sich ganz ähnlich auch bei der transfor-
mationalen Führung, die besonders hoch positiv mit Mitarbei-
terzufriedenheit korreliert ist.
Darüber hinaus unterscheiden die Autoren drei unterschied-
liche Formen geteilter Führung. Grundlage für diese Unter-
scheidung ist, dass geteilte Führung nicht etwa ein weiterer
Führungsstil neben anderen ist, sondern geteilte Führung im
Kontext unterschiedlicher Führungsstile stattfindet. Es gibt
also innerhalb des Teams unterschiedliche Verantwortlich-
keiten und Befugnisse, die von den Beteiligten unterschied-
lich umgesetzt werden können. Unter geteilter traditioneller
Führung fassen die Autoren aufgaben- und beziehungsorien-
tierte Führung wie auch die transaktionale Führung mit aus-
geprägter Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und
Teammitglied zusammen. Unter dem Begriff „New-Genre-Füh-
rung“ werden innovative Führungsstile der letzten 30 Jahre
subsummiert, die auf geteilte Visionen und Partizipation auf-
bauen. Hier sind die transformationale oder die charismatische
Führung die wichtigsten Beispiele. Losgelöst von etablierten
Führungsstilen wird bei der geteilten gemeinsamen Führung
(„cumulative, overall leadership“) auf Basis der Einschätzung
der Teammitglieder die Intensität gemessen, in der Führung im
Quelle: Eigene Darstellung
Theorieansatz
Zentrale Aussage
Grundlage
Leader-Member Exchange
(LMX)
Effektive Führung erfolgt über dyadische, individuell ausgestaltete
Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern.
Graen/Cashman (1975)
Romance of Leadership
(Romantisierung von Führung)
Der tatsächliche Einfluss der Führungskräfte wird überschätzt. Erfolge
und Misserfolge werden zu stark Führungskräften zugeschrieben.
Meindl/Ehrlich/Dukerich
(1985)
Servant Leadership
(Dienst am Geführten)
Führungskräfte richten sich an den Bedürfnissen der Geführten aus
und versuchen, diese zu erfüllen.
Greenleaf (1991)
Führung von unten
Die Führungsbeziehung wird umgekehrt, indem der formale Mitarbei-
ter das Verhalten der Führungskraft bestimmt.
Wunderer (1982)
Abb. 1:
Ausgewählte mitarbeiterzentrierte Ansätze in der Führungsforschung
Team verteilt ist. Im Ergebnis zeigt sich ein durchgängig posi-
tiver Effekt geteilter Führung, der aber unter den Bedingungen
traditioneller Führungskulturen am geringsten ausfällt.
Noch nicht stark erforscht ist dagegen das Zusammenspiel
von hierarchischer Führung und geteilter Führung, wenn also
neben der klassischen vertikalen Führer-Geführten-Beziehung
Teile der Führungsaufgaben von Teammitgliedern übernom-
men werden.
Unter welchen Bedingungen funktioniert geteilte Führung
gut?
Vias C. Nicolaides und Kollegen (2014) untersuchen die Ein-
flussfaktoren innerhalb des Teams, die einen positiven Effekt
von geteilter Führung fördern. Es geht ihnen also nicht nur
um den allgemeinen Effekt von geteilter Führung, sondern
ebenfalls um die Situationen, unter denen geteilte Führung be-
sonders gut oder schlecht funktioniert. Theoretisch bauen sie
auf dem IMOI-Modell von Daniel R. Ilgen und Kollegen (2005)
auf, nach dem sich (Führungs-)Impulse nicht über Prozesse
in Ergebnisse übertragen, sondern durch weitere Einfluss-
faktoren innerhalb des Teams transformiert, verstärkt oder
abgeschwächt werden. In der Metanalyse werden folgende Va-
riablen untersucht:
3
der Grad, in demProzesse, Aufgaben und Personen innerhalb
des Teams integriert sind (team interdependence)
3
die Größe des Teams
3
die Aufgabe des Teams, wobei zwischen Entscheidungsfin-
dung, Projektarbeit und handlungsorientierten Teams un-
terschieden wird (decision-making; project teams, action
teams).
