24
PERSONALquarterly 03/18
SCHWERPUNKT
_AGILE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
A
gilität ist für viele Organisationen die Zauberformel
zur Anpassung an bestehende Herausforderungen,
die sich sowohl in der Umwelt als auch in der Inwelt
ergeben. In der Umwelt wird unter Verweis auf die
VUCA-Welt
1
und die Digitalisierung der disruptive Charakter
von Technologien und Geschäftsmodellen als Herausforderung
genannt. In der Inwelt lässt sich parallel dazu unter der Diskus-
sion um die „Generation Y“
2
und den Trend „NewWork“ ein wei-
terer Wertewandel der Mitarbeitenden beobachten, die immer
weniger an Institutionen, Senioritäten und Autoritäten glauben.
Innerhalb der Literatur zu Agilität können zwei grundle-
gende Perspektiven unterschieden werden. Auf der orga-
nisationalen Ebene bezeichnet Agilität die Fähigkeit einer
Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente
und unsichere Umwelt anzupassen (Goldman et al., 1996). Dazu
muss sie diese Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipie-
ren, selbst innovativ und veränderungsbereit bleiben, ständig
als Organisation lernen und dieses Wissen allen relevanten
Personen zur Verfügung stellen (Dove, 2001). Agile Organisa-
tionen bezeichnen eine Form der flexiblen und schlanken, in-
novativen und kundenorientierten Netzwerke. Sie sind zudem
mitarbeiterkompetenzorientiert, stützen sich auf neue Techno-
logien, erkennen Marktentwicklungen frühzeitig und passen
sich an. Hierzu benötigen sie jedoch eine gewisse Führung
und Kultur, die wiederum abhängig ist vom agilen Reifegrad
der Organisation (Weber et al., 2017). Die Idee des Reifegrads
adressiert die Annahme, dass es sich bei Agilität nicht um ein
dichotomes Konzept (agil vs. nicht agil) handelt. Vielmehr kann
vermutet werden, dass es unterschiedliche Grade von Agilität
auf verschiedenen Dimensionen der Organisation gibt (Häus-
ling, 2017). Eine dieser Dimensionen ist das Führungssystem.
Korrespondierend dazu finden sich immer häufiger auch An-
sätze zu Agilität auf einer individuellen Ebene. Dabei ist der
Begriff des „agilen Mindsets“ oder der „agilen Haltung“ domi-
nant (Hofert, 2018). Dahinter verbirgt sich der Versuch, ein kom-
plexes Konstrukt so zu simplifizieren, dass es als Orientierung
für die Frage dienen kann, wer sich dazu eignet, als Führungs-
kraft in agilen Organisationen zu agieren. Das Konstrukt des
Mindsets lässt sich in drei Komponenten unterteilen: Kogniti-
on, Werte und Kompetenzen. Bei der kognitiven Komponente
Agilität in Organisationen – Welche
Herausforderungen sehen Führungskräfte?
Von
Dr. Sabrina Weber, Annegret Zimmermann
und
Prof. Dr. Stephan Fischer
(Hochschule Pforzheim)
geht es darum, welche Wahrnehmungsfilter Akteure aufgrund
bestehender Vorerfahrungen im agilen Kontext gebildet haben
und wie sie dadurch die Wirklichkeit in agilen Organisationen
wahrnehmen. Vermutlich können dabei sowohl positive als auch
negative Erfahrungen die Filter prägen. Bei den Werten (Wollen)
wird oft in Bezug auf Entwicklungsmodelle davon ausgegangen,
dass Akteure über bestimmte Werte wie „Offenheit für Wandel“
verfügen müssen, um erfolgreich zu sein. Dazu kommen noch
spezifische Kompetenzen (Können), die in agilen Organisationen
erforderlich sind. Eine häufig genannte ist die Responsivität,
also die Fähigkeit, frühzeitig Trends zu erkennen und entspre-
chend zu handeln (Dove, 2001). Es kann weiter vermutet werden,
dass es auch auf der individuellen Ebene unterschiedliche Aus-
prägungen des „agilen Mindsets“ geben dürfte, die mehr oder
weniger zu den unterschiedlichen Reifegraden passen (Kramer,
2016). Beide Ebenen der Agilität legen die Frage nahe, was ge-
nau unter Führung in agilen Organisationen verstanden werden
kann. Dazu werden im vorliegenden Beitrag zunächst ausge-
wählte Führungsansätze für agile Organisationen beschrieben.
Anschließend folgt die Präsentation der Ergebnisse einer qualita-
tiven Studie. Der Fokus liegt hierbei auf den Anforderungen und
Herausforderungen, die sich für Führungskräfte aus deren Sicht
in (zunehmend) agilen Organisationen ergeben. Schließlich wird
skizziert, welche Implikationen sich hieraus für Führungskräfte
und Organisationen ergeben könnten.
Führungsansätze für agile Organisationen
Führung wird als Prozess bezeichnet, bei dem Einfluss auf ein-
zelne oder Gruppen ausgeübt wird, um ein gemeinsames Ziel
zu erreichen (z.B. Northouse, 2016). Über die letzten Jahrzehnte
hat die Führungsforschung auf unterschiedlichen Analyse
ebenen (Dyade, Team, Organisation) und unter verschiedenen
Perspektiven (z.B. Eigenschaften von Führungskräften, Verhal-
ten der Führungskräfte, Einbezug von Rahmenbedingungen)
eine Vielzahl von Ansätzen hervorgebracht. Dennoch (oder
deshalb) wird argumentiert, „progress in understanding lea-
dership has been slower than expected“ (Yukl, 2013, S. 407).
Bezüglich Führung in agilen Organisationen werden nun
aktuell verschiedene Ansätze diskutiert, darunter transforma-
tionale Führung, laterale Führung, verteilte Führung, dienende
