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03/18 PERSONALquarterly
SUMMARY
Research question:
Why and to what extent should leadership be
agile and what does that actually mean?
Methodology:
Literature study and analysis as well as exchange with
scientists and practitioners in several research projects at the Rhein-
Main University of Applied Sciences.
Practical implications:
Our VUCA environment is increasingly – but
not exclusively – requiring agility. Agile leadership affects all aspects
of management (strategy, organization, HRM). Leadership should be
networked, open, participative, and based on trust to enable agility.
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PROF. DR. THORSTEN PETRY
Professur für Organisation & Personalwirt-
schaft an der Hochschule RheinMain
E-Mail:
personen/petry-thorsten/
on immer sinnvoll. Und in manchen Bereichen gilt es, nicht agil
zu sein, sondern einem langfristig im Detail vorab geplanten
Ansatz zu folgen und schon im ersten Wurf eine optimale Lö-
sung zu haben. D.h. ob man im Sinne des „Pendels der Füh-
rung“ stärker nach links oder stärker nach rechts ausschlagen
muss, hängt von vielen Aspekten ab, u.a. der Branche und der
spezifischen Situation des Unternehmens. Und auch innerhalb
eines Unternehmens gibt es Bereiche, die sich hinsichtlich des
richtigen Führungsansatzes unterscheiden.
Um Letzteres auszudrücken, spricht Bosch (2013) von ei-
ner „Beherrschung des Schiebereglers“. Mit diesem Bild (vgl.
Abb. 4) soll verdeutlicht werden, dass es Bereiche gibt, die –
wie bisher – primär auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtet
sind (linke Seite der Abbildung). Auf der anderen Seite gibt es
Bereiche, in denen Agilität entscheidend ist (rechte Seite). Da-
zwischen befindet sich der Schieberegler. Die Herausforderung
liegt darin, diesen Schieberegler situationsgerecht einzustel-
len. In diesem Sinne müssen Unternehmen und Führungskräf-
te beidhändig agieren können – mit links (effizient, exzellent)
und rechts (innovativ, agil) – und auch noch wissen, wann
welche Hand besser passt.
Im Sinne der Beidhändigkeit möchte Bosch ein Konzern der
zwei Geschwindigkeiten sein. Das Unternehmen strebt grund-
sätzlich eine Veränderung im Sinne von mehr Vernetzung und
agiler Führung an. Dies wird als überlebenswichtig angesehen
(d.h. tendenziell Bewegung des Führungspendels nach rechts
bzw. Stärkung der rechten Hand). Allerdings gilt dies nicht
(gleichartig) in allen Bereichen des Unternehmens. Es gibt be-
wusst Parallelstrukturen, denn in manchen Bereichen ist ein
langsames, genaues und sorgfältiges Vorgehen nach wie vor
sinnvoll.
Eine erfolgreiche Führung im Digitalzeitalter, einem Zeit-
alter der Beschleunigung, verlangt somit die Fähigkeit, mit
„beiden Händen“ führen zu können und in der Lage zu sein,
in einer spezifischen Situation die richtige Hand auszuwäh-
len (Beidhändigkeit). Während die auf Effizienz und Exzellenz
ausgerichteten Managementansätze der „linken Hand“ in der
Vergangenheit ausgiebig und oft erfolgreich eingesetzt wur-
den, verlangt die digitale VUCA-Economy immer häufiger den
Einsatz der auf Agilität ausgerichteten „rechten Hand“.
