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03/18 PERSONALquarterly
kationen für mehr oder weniger alle Bausteine der Unter-
nehmensführung.
Was Agilität in diesem Sinne für die Unternehmensfüh-
rungsbausteine Strategie, Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter
und Technologie bedeutet bzw. bedeuten kann, zeigt die in
Abbildung 2 aufgeführte Übersicht. Die Zusammenstellung
dieser sogenannten „Trademarks of Agility“ basiert auf der par-
tizipativen Arbeit des McKinsey Agile Tribe (2017), einer agi-
len Einheit von 50 crossfunktionalen McKinsey-Mitarbeitern.
Demnach ist es strategisch nötig, eine grundsätzliche Richtung
(„North Star“) und Leitplanken vorzugeben, gleichzeitig aber
sehr flexibel in der Umsetzung zu sein. Strukturell geht es pri-
mär um die Etablierung autonomer, selbstständiger und damit
flexibler Einheiten. Eine agile Prozessgestaltung zielt vor allem
auf schnelle Entscheidungen, Experimente und iteratives, kon-
tinuierliches Lernen – allerdings basierend auf standardisier-
ten Entscheidungs- und Arbeitsprozessen. Bei der Führung
der Mitarbeiter geht es vor allem darum, Freiräume für deren
Ideen und die kollektive Intelligenz zu schaffen. Dies hat erheb-
liche Konsequenzen für die Rolle von Führungskräften, was im
Folgenden noch betrachtet werden soll. Als Basis für alle diese
Aspekte ist eine agile IT-Technologie nötig.
Unterstützende Führungscharakteristika für agile Führung
Noch etwas tiefer betrachtet werden, soll der Umgang mit den
Menschen in agilen Unternehmen (Petry, 2016). Um in einer
VUCA-Umwelt agil führen zu können, ist es notwendig zu er-
kennen, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte sel-
ten allwissend sind. Ein komplexes System in einer volatilen,
unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt vollständig
kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Ein-
zelne Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet haben häufig
mehr Wissen als die Führungskraft und Innovationen entste-
hen häufig beim selbstgesteuerten Austausch auf Augenhöhe
in crossfunktionalen Teams. Dementsprechend muss Führung
stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Un-
ternehmen genutzt werden (Partizipation).
Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation bzw.
Selbststeuerung ist eine ausgeprägte Vernetzung. Daher muss
Führung in einer VUCA-Umwelt die Bildung von unterneh-
mensexternen und -internen Netzwerken und die abteilungs-,
regionen- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit unter-
stützen. Beim amerikanischen ChemieunternehmenW. L. Gore
& Associates gilt es passend als zentrale Führungsaufgabe „to
maximize opportunities for personal interactions“.
Dafür wiederum ist eine offene Führung angebracht. Im Di-
gitalzeitalter sollte eine Führungskraft offen kommunizieren,
offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein.
Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler
werden soll, dann setzt dies schließlich voraus, dass Führungs-
kräfte ihren Mitarbeitern vertrauen, sowohl im Hinblick auf
deren Motivation (Wollen) als auch deren Kompetenzen (Kön-
starke Hierarchien/
Trennung Mgmt. & Mit
arbeiter/„Command
& Control“-Führung
flachere Hierarchien/
zumindest Information der
Mitarbeiter
Auflösen von Hierarchie/
Verzicht auf Führung/
völlige Selbststeuerung
durch Communities
Quelle: vgl. Petry, 2016
Abb. 3:
Pendel der Führung
Pendel der Führung
situationsadäquater Mix aus Offenheit und Füh-
rung bzw. Agilität und Stabilität
seit vielen
Jahren
z.T.
propagiert
