19
03/18 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Warum und inwieweit sollte Führung agil sein und was bedeutet dies
konkret?
Methodik:
Literaturstudium und -analyse sowie Austausch mit Wissenschaftlern und Prakti-
kern in mehreren Forschungsprojekten an der Hochschule RheinMain.
Praktische Implikationen:
Unsere trefflich als VUCA zu beschreibende Umwelt erfor-
dert zunehmend – aber nicht ausschließlich – Agilität. Eine agile Führung wirkt sich auf
sämtliche Unternehmensführungsbausteine (Strategie, Organisation, Personalmanage-
ment) aus. Um Agilität zu ermöglichen, sollte Führung vernetzt, offen, partizipativ und auf
Vertrauen basierend sein.
Um die Kernaspekte von agiler Führung zu verstehen, ist
es sinnvoll, sich mit den Grundgedanken agiler Management
ansätze zu beschäftigen. Die aus der Softwareentwicklung stam-
mende Scrum-Methode beispielsweise baut auf der Erkenntnis
auf, dass es in dynamischen und komplexen Umfeldern – wie
es in der Softwareentwicklung schon länger üblich ist – nicht
zu den besten Lösungen führt, wenn sich wenige Experten ei-
ne (vermeintlich) optimale Lösung für ihre Kunden überlegen,
einen fixen Plan aufstellen und dann über einen detaillierten,
langwierigen Prozess, der hierarchisch gesteuert wird, (ver-
meintlich) perfekt – inklusive perfekter Dokumentation – aus-
arbeiten lassen. Denn in einem solchen Vorgehen ist die Lösung
abhängig von der Genialität weniger Experten, die sich anma-
ßen, den wahren Kundenbedarf zu erkennen, obwohl die meis
proaktiv (Dove, 2001). Auch dies ist im Grundsatz kein neues
Thema, sondern wird in der Managementliteratur bereits seit
vielen Jahren diskutiert (Förster/Wendler, 2012), früher typi-
scherweise unter dem Begriff Flexibilität (Meffert, 1969; Brehm,
2003).
Eine saubere Abgrenzung der Begriffe Flexibilität und Agili-
tät ist aufgrund der inhaltlichen Nähe und der vielfältigen De-
finitionsansätze kaum möglich. Allerdings hat sich unter dem
Schlagwort Agilität in den letzten Jahren ein deutlich über die
reine Anpassungsfähigkeit hinausgehendes Managementver-
ständnis entwickelt. Agile Führung steht heute u.a. auch für ein
kundenzentriertes Vorgehen und ein Empowerment der Mitar-
beiter, als wesentliche Voraussetzungen für eine entsprechende
Anpassungsfähigkeit (Fischer/Häusling, 2018; Gloger, 2016).
•
Intensive Auseinander
setzung mit dem eigent
lichen Problem
•
Konsequente Orientierung
am Kundennutzen
•
Prototyping
•
Iteration
•
Unklarheit durch Zwischenergebnisse
beseitigen
•
Sprints
•
Regelmäßiges Feedback
•
Iteration
•
Neue Rollen (Product Owner, Scrum Master)
Quelle: vgl. Jäger/Petry, 2018
Abb. 1:
Fokus und Schnittmenge verschiedener agiler Managementansätze
•
Bau eines minimal funktions
fähigen Produkts (MFP)
•
Marktlaunch, -test und
-messung
•
Lernen und Optimieren
Scrum
Lean
Startup
Design
Thinking
Mindset
