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PERSONALquarterly 03/18
SCHWERPUNKT
_AGILE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
ten Kunden diesen oft selbst nicht wirklich benennen können.
Auch ändern sich Kundenanforderungen und -erwartungen im
Zeitablauf gerade vor dem Hintergrund exponentieller Techno-
logieentwicklungen, und die hierarchische Steuerung behin-
dert flexibles Reagieren und das Einbringen neuer Ideen im
Prozess. Nicht zuletzt ist es in vielen Fällen vermessen, im
ersten Versuch direkt eine „perfekte“ Lösung erstellen zu wol-
len. Oft zeigt sich erst amMarkt, was funktioniert bzw. wirklich
vom Kunden angenommen wird (Takeuchi/Nonaka, 1986; Beck
et al., 2001; Rigby/Sutherland/Takeuchi, 2016).
Ähnliche bzw. teilweise die gleichen Grundüberlegungen
finden sich auch hinter der Entwicklung anderer agiler Ansät-
ze, wie z.B. Design Thinking (Brown, 2008) oder Lean Startup
(Ries, 2011). Dementsprechend weisen die verschiedenen agi-
len Managementansätze – trotz einer jeweils etwas anderen
Ausrichtung und unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen –
auch etliche Gemeinsamkeiten auf (vgl. Abb. 1). Sie teilen eine
gemeinsame Denkweise und Handlungslogik, die sich folgen-
dermaßen zusammenfassen lässt (Petry, 2016; Scheller, 2017):
3
Ausgangspunkt:
tatsächliches Kundenbedürfnis
3
Ziel:
funktionierende, vom Kunden angenommene Lösungen
3
Schlüsselkompetenz:
schnelle, sowohl reaktive als auch proak-
tive Anpassung (Agilität)
3
Kernelement:
empowerte, selbstständige, crossfunktionale
Teams (mit intensiver Interaktion auf Augenhöhe)
3
Vorgehenslogik:
iteratives Testen und Lernen (develop – try –
fail – retry – fail again – retry – succeed)
3
Prozesscharakteristika:
•
Sprints/Time-Boxing (mit Fokussierung)
•
Prototyping/Visualisierung/„Erlebbar machen“
•
Experimente/Bereitschaft zu Fehlern
•
frühzeitiges und regelmäßiges Feedback
•
Iteration („Lernende Organisation“)
3
Führungscharakteristika:
Partizipation, Vernetzung, Offenheit
und Vertrauen
Bausteine agiler Unternehmensführung
Vor dem Hintergrund der VUCA-Umwelt setzt sich in immer
mehr Unternehmen die Erkenntnis durch, dass es notwen-
dig bzw. sinnvoll ist, das gesamte Unternehmen oder be-
stimmte Teile des Unternehmens entsprechend des soeben
vorgestellten agilen Mindsets aufzustellen. Dies hat Impli-
Quelle: vgl. McKinsey Agile Tribe, 2017
Trademark
Organizational agility practice
Strategy North Star embodied
across the organi
zation
•
Shared purpose and vision
•
Sensing and seizing opportunities
•
Flexible resource allocation
•
Actionable strategic guidance
Structure Network of empo
wered teams
•
Clear, flat structure (focused perfor
mance groups, e.g. tribes)
•
Clear accountable roles
•
Hands-on governance
•
Robust communities of practice
•
Active partnerships and eco-system
(co-development)
•
Open physical and virtual environment
•
Fit-for-purpose accountable cells
Process Rapid decision and
learning cycles
•
Rapid iteration an experimentation
(e.g. sprints, MVP)
•
Standardized ways of working
•
Performance orientation
•
Information transparency
•
Continuous learning
•
Action-oriented decision making
(prefer 70% now to 100% later)
People Dynamic people
model that ignites
passion
•
Cohesive community (high-trust environment)
•
Shared and servant leadership (leader = coach)
•
Entrepreneurial drive
•
Role mobility (horizontally and vertically)
Techno
logy
Next generation
enabling technology
•
Evolving technology architecture, systems, and tools
•
Next-generation technology development and delivery practices
Abb. 2:
Bausteine agiler Unternehmensführung
