PERSONALquarterly 02/17
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STATE OF THE ART
_FÜHRUNG
95%-Konfidenz-
Intervall
k
N r
Untere
Grenze
Obere
Grenze
Leadership Emergence
Gesamt
18
3.131 .12 .08
.15
Bei minimaler Bekanntschaft 13
2.283 .13 .09
.18
Bei längerer Bekanntschaft
5
848 .07 .002
.14
Leadership Effectiveness (Führungserfolg)
Gesamt
26
4.191 .02 -.01
.05
Selbsteinschätzung
11
1.941 .21 .17
.25
Mitarbeitereinschätzung
10
1.697 .08 .03
.13
Vorgesetzteneinschätzung 19
3.390 .03 -.01
.06
Kollegeneinschätzung
8
1.523 .01 -.04
.06
tische Semipartialkorrelation von -.06 [95%-Konfidenzinter-
vall: -.11, -.01]). Demnach ist der Führungserfolg bei mittleren
Narzissmusausprägungen am höchsten, etwas niedriger dage-
gen sowohl bei geringerem als auch bei höherem Narzissmus.
Die Gründe für den kurvilinearen Zusammenhang bleiben bis-
her weitgehend offen. Es lässt sich jedoch spekulieren, dass die
führungsförderlichen Verhaltensweisen bis zu einer mittleren
Ausprägung von Narzissmus die Oberhand behalten. Bei ho-
hen Ausprägungen schlagen dagegen wohl jene narzisstischen
Verhaltensweisen durch, die den Führungserfolg gefährden.
Tatsächlich gibt es weitere wissenschaftliche Hinweise, die
vor zu hohem Narzissmus bei Führungskräften warnen. Zu-
nächst kann Narzissmus auch unabhängig von Führung mit
negativen Konsequenzen verbunden sein, so etwa mit kontra-
produktivem oder sogar illegalem Verhalten am Arbeitsplatz
(Judge et al., 2006; Blickle et al., 2006). Zudem legen Studien
ergebnisse nahe, dass der Informationsaustausch innerhalb
von Arbeitsgruppen mit narzisstischer Führungsperson einge-
schränkt ist, was sich wiederum negativ auf die Teamleistung
auswirken kann (Nevicka et al., 2011). Besonders schwer wiegt
auch das Unvermögen hochnarzisstischer Personen, enge und
vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzuerhalten (Campbell
& Foster, 2007). Ein empathischer, einfühlsamer Umgang mit
ihren Teammitgliedern ist von einer hochnarzisstischen Füh-
rungskraft kaum zu erwarten, was vielfach mit Management-
problemen in Verbindung gebracht wurde (Grijalva et al., 2015).
Der narzisstische CEO
Besonders folgenschwer ist Narzissmus dann, wenn er die
höchstpositionierten Personen im Unternehmen charakteri-
siert. So gibt es Hinweise darauf, dass die Unternehmensper-
formance von Firmen stärker und häufiger schwankt, wenn sie
von einem hochnarzisstischen CEO geleitet werden (Chatterjee
& Hambrick, 2007; Wales et al., 2013). Dieser Zusammenhang
wird teilweise dadurch erklärt, dass narzisstische CEOs eine
stärkere unternehmerische Orientierung aufweisen (Wales et
al., 2013). Zudem wurde gezeigt, dass Unternehmen, die von
narzisstischen CEOs geführt werden, mehr und größere Ak-
quisitionen realisieren und strategisch dynamischer agieren
– etwa hinsichtlich Investitionsentscheidungen oder der Port-
foliozusammensetzung (z.B. Chatterjee & Hambrick, 2007).
Dass Narzissmus bei CEOs sowohl positiv als auch negativ
mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung steht, legt zudem
eine Studie von Patel und Cooper (2014) nahe. Hierin zeigte
sich einerseits, dass von narzisstischen CEOs geführte Unter-
nehmen in Krisenzeiten stärkere Performanceeinbußen hin-
nehmen mussten. Andererseits wurden solche Unternehmen
jedoch auch erfolgreicher wieder aus der Krise herausgeführt.
Als theoretische Erklärung führen die Studienautoren eine
typisch narzisstische Verhaltensweise an: Narzissten werden
stark davon angetrieben, Erfolge zu erzielen; hingegen sind sie
wenig motiviert, Misserfolge oder Fehler zu vermeiden. Auch
in diesem Forschungsbereich bleiben jedoch Fragen der Kau-
salität offen. So ist bspw. unklar, ob sich narzisstische CEOs
häufiger in bestimmten Unternehmenstypen wiederfinden, ob
Führungserfahrungen die CEOs narzisstischer machen und ob
narzisstische CEOs ihre Unternehmen tatsächlich grundlegend
anders führen. Insgesamt kannman Narzissmus bei CEOs wohl
am besten wie ein Brennglas verstehen: Es verstärkt sowohl die
Licht- als auch die Schattenseiten der Unternehmensführung.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Narzissmus ist eine komplexe und faszinierende Persönlich-
keitseigenschaft, die schon seit Langem mit Führung in Ver-
bindung gebracht wird. Aktuell lässt sich der Wissensstand
bezüglich Narzissmus und Führung folgendermaßen zusam-
menfassen:
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Narzissmus geht mit grundlegenden Motiven, spezifischen
Zielen und typischen Verhaltensweisen einher. Diese Verhal-
tensweisen sind teilweise führungsförderlich (z.B. charisma-
tisches Auftreten), teilweise aber auch führungsgefährdend
(z.B. Unvermögen, vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzu-
erhalten).
Quelle: Grijalva et al., 2015; eigene Zusammenstellung
Abb. 2:
Metaanalytische Zusammenhänge zwischen
Narzissmus und Führungserfolg
Anmerkungen. k = Anzahl der Studien; N = Stichprobengröße; r = Korrelation.
