43
02/17 PERSONALquarterly
Bedeutung zukommt. Dass die Umfeldanalyse im Vergleich we-
niger wichtig ist, ist dadurch zu erklären, dass es für die Defini-
tion eines Arbeitgeberversprechens in erster Linie relevant ist,
Unternehmens- und Zielgruppeninteressen zu vereinen, anstatt
spezifische, technologische oder regionale Details zu berück-
sichtigen. Insgesamt wird jedoch klar, dass ein Unternehmen
sich selbst gut kennen muss und die Analyse den Grundstein
für qualitativ hochwertiges Arbeitgeberversprechen und somit
auch für den Erfolg des Employer Branding legt.
Die Befunde zeigen ferner, dass der externe Employer-Bran-
ding-Erfolg bereits positiv beeinflusst wird, je stärker es den
Unternehmen gelingt, die charakteristischen Anforderungen
an eine EVP zu erfüllen. Denn wenn die Formulierung und Defi-
nition des Arbeitgeberversprechens nicht nur ein hohes Maß an
Relevanz, sondern auch Glaubwürdigkeit und Einzigartigkeit
mitbringt, sind bereits zentrale Eigenschaften der Employer
Brand erfüllt, die sich direkt auf die Arbeitgeberattraktivität,
den Bekanntheitsgrad, die Steigerung der Bewerberzahl bzw.
den Bewerberfit auszuwirken scheinen. Wesentlich stärker
ist jedoch der Effekt über die Instrumentalisierung (partielle
Mediation). Dass die Verankerung der Employer Brand in den
externen Instrumenten das Erreichen der externen Zielgrößen
positiv und signifikant beeinflusst, zeigt, dass die Bewerber-
management- und Networkingaktivitäten der Schlüssel zu
Arbeitgeberattraktivität, Bekanntheit, Differenzierung und
Bewerberqualität sind. Folglich müssen Unternehmen bei der
Gestaltung sämtlicher Maßnahmen, die den Kontakt zum Be-
werber herstellen, darauf achten, diese inhaltlich und visuell
konform zur Employer Brand auszurichten. Nur dann gelangt
das Unternehmen in das Bewusstsein der Bewerber und kann
wünschenswerte Effekte noch stärker realisieren.
Dass die Qualität der EVP keine direkte Wirkung auf die
interne Erfolgsgröße des Employer Branding hat (vollständige
Mediation), zeigt der Praxis, dass es im Innenverhältnis nicht
genügt, nur ein qualitativ gutes Arbeitgeberversprechen zu
definieren und zu kommunizieren, um erfolgreich zu sein. Die
Employer Brand muss vielmehr erst in Maßnahmen bzw. in Er-
lebnisse in der Arbeitswelt übersetzt werden, um von internen
Zielgruppen, also den aktuell beschäftigten Mitarbeitern, über-
haupt wahrgenommen werden zu können. Das Arbeitgeber-
versprechen muss auch tatsächlich gehalten werden. Salopp
formuliert: Interne Mitarbeiter lassen sich im Zweifel nicht
durch reine Lippenbekenntnisse oder bunte Bilder und hübsch
gemachte Kommunikationskonzepte blenden. Der Employer-
Branding-Erfolg stellt sich intern erst dann ein, wenn die Mit-
arbeiter die Einhaltung des Arbeitgeberversprechens durch
Maßnahmen der Mitarbeiterbindung, in den Aufgabenprofilen
sowie im Führungsverhalten von Vorgesetzten bis hin zu Maß-
nahmen und Verhalten beim Mitarbeiteraustritt spüren.
Gleichwohl deutet der positive Einfluss des externen Em-
ployer-Branding-Erfolgs auf den internen Erfolg, dass sich die
Darstellung der Arbeitgebermarke bei der externen Zielgruppe
auch positiv auf die Einstellungen der internen Mitarbeiter
auswirkt. Allein die gelungene Positionierung bei der externen
Zielgruppe führt somit zu Employer-Branding-Erfolgen bei der
internen Zielgruppe. Wenn also eine Abgrenzung vom Wett-
bewerber gelingt und der Bekanntheitsgrad sowie die Arbeit-
geberattraktivität bei der externen Zielgruppe steigt und sich
auch eine Steigerung der Bewerberzahl und eine Erhöhung
der Bewerberqualität einstellt, wirkt sich die Außendarstel-
lung auch positiv auf interne Einstellungen wie Sympathien,
Vertrauen und Loyalität aus. Man könnte hier von einem Über-
strahlungseffekt des externen auf das interne Employer Bran-
ding sprechen. Investitionen in externe Instrumente wirken
sich somit indirekt positiv auf den internen Erfolg aus. Die
externen Instrumente gewinnen also doppelt an Bedeutung
für den Erfolg vom Employer Branding und müssen von den
Unternehmen unbedingt inhaltlich und visuell konform zur
Employer Brand gestaltet werden.
Limitationen der Studie
Wie jede Studie unterliegt auch diese gewissen Limitationen.
Zwar ist das von uns gewählte Analyseverfahren PLS-SGM in
besonderer Weise geeignet, wichtige Erfolgsfaktoren zu iden-
tifizieren, jedoch hat es gegenüber alternativen Verfahren den
Nachteil, dass nur begrenzt Aussagen zum Modell-Fit getätigt
werden können. Das bedeutet, dass die Bestätigung unseres
Modells durch die erhobenen Daten allein nur eingeschränkt er-
folgen kann. Weiterhin ist es aufgrund des Querschnittdesigns,
d.h. der Datenerhebung zu nur einem Zeitpunkt, streng genom-
men nicht möglich, Kausalitäten zu testen bzw. ist prinzipiell
die Möglichkeit inverser Kausalzusammenhänge gegeben. Al-
lein methodisch ist daher nicht auszuschließen, dass die in
unseremModell unterstellten Ursache-Wirkungs-Beziehungen
nicht auch in umgekehrter Richtung vorliegen könnten. Vor
diesem Hintergrund ist die theoretische Fundierung unseres
Modells durch den Employer-Branding-Prozess von besonderer
Bedeutung, da dieser als Bezugsrahmen Ursache und Wirkung
klar beschreibt. Letztlich ist kritisch auf unser Vorgehen bei
der Datenerhebung hinzuweisen, bei der Führungskräfte aus
dem Employer Branding und Personalmarketing sowohl Aus-
kunft zu Ursache-Faktoren (z.B. Umwelt-, Zielgruppen- und
Unternehmensanalyse) als auch deren Auswirkungen (z.B.
externer und interner Erfolg) gegeben haben. Insbesondere
die Messung des Employer-Branding-Erfolgs beruht damit
auf einer subjektiven Einschätzung der befragten Personen.
Obgleich wir den befragten Personenkreis für geeignete In-
formanten halten, ist eine Verzerrung der Daten durch die
subjektiven Ansichten der Personen demnach nicht gänzlich
auszuschließen. Aus diesem Grund wären für die Zukunft lon-
gitudinale Studien und die Verwendung „harter“ Datenquellen
wie etwa Bewerberzahlen oder der Unternehmensplatzierung
