40
PERSONALquarterly 02/17
NEUE FORSCHUNG
_ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
die eigene Kultur, Organisation und das Personalmanagement
analysiert. Ähnlich wurde die Umfeldanalyse über 4 Items ge-
messen, die den Umfang der Analyse von regionalen, gesell-
schaftlichen, technologischen und wettbewerbsspezifischen
Bedingungen abfragen. Die Zielgruppenanalyse wurde mit
Hilfe von sechs Items operationalisiert, die abfragen, in wel-
chem Umfang das Unternehmen Einstellungen, Erwartungen,
Informationsverhalten, Qualifikationen und demografische
Merkmale einer klar definierten Zielgruppe analysiert.
Die Operationalisierung des Faktors der Qualität der EVP
orientiert sich an dessen definitorischen Anforderungen.
Insgesamt sieben Items messen demnach, inwiefern die EVP
definiert, operationalisiert, in der Unternehmensgeschich-
te verankert, durch Leistungsmerkmale des Arbeitsalltags
und von Glaubwürdigkeit gekennzeichnet, von Relevanz und
schwer imitierbar ist.
Der Faktor externe Instrumente wird mithilfe von sechs
Items gemessen, die abfragen, in welchem Umfang sich die
Employer Brand in der Beschäftigung verschiedener Zielgrup-
pen, der inhaltlichen Zusammenarbeit und finanziellen Förde-
rung von Hochschulen, der Gestaltung des Bewerbungstools,
demManagement des Bewerberpools und der Kommunikation
mit Bewerbern widerspiegelt. Analog wurde der Faktor exter-
ne Instrumente über acht Items operationalisiert, die messen,
in welchem Umfang sich die Employer Brand in der internen
Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Mitarbeiteraustritten, Stel-
lenbeschreibungen, dem Führungsverhalten, der Mitarbeiter-
betreuung, Ausstattung des Bürogebäudes und Gestaltung der
Arbeitszeit wiederfindet.
Der externe Erfolg wurde über sechs Items gemessen, die ab-
fragen, inwiefern die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität,
des Bekanntheitsgrades, des Bewerberfits, der Bewerberzahl
sowie eine Differenzierung des Unternehmens und Wahrneh-
mung als „Employer of Choice“ als Ziele realisiert werden konn-
ten. Ähnlich wurde der interne Erfolg mithilfe von fünf Items
operationalisiert, die messen, inwiefern das Unternehmen die
Ziele einer Steigerung der Mitarbeiterloyalität sowie -sympa-
thien, des Mitarbeitervertrauens, der Weiterempfehlungen
und der personalpolitischen Qualität erreichen konnte. Alle
Items zeigen sich statistisch geeignet, den jeweiligen Faktor
zu messen, und die Faktoren selbst weisen eine hohe interne
Konsistenz, Eindimensionalität, Validität und Reliabilität auf.
1
Strukturgleichungsmodell
Zur Prüfung unserer Hypothesen nutzten wir Strukturglei-
chungsmodellierung (SGM) mit dem Partial-Least-Squares-
(PLS)-Schätzverfahren. Da SGM die simultane Schätzung
1 Für alle Items sind die standardisierten Faktorladungen > 0,6 und hoch signifikant (p < 0,001); für
alle Faktoren sind Cronbachs Alpha > 0,7, die Faktorreliabilität > 0,8, die durchschnittliche extrahierte
Varianz (DEV) > 0,5 und die höchste geteilte Varianz mit anderen Faktoren jeweils kleiner als die DEV.
Bekannten und Verwandten genießt (Stritzke, 2010). Es kann
also vermutet werden, dass die Wirkung der Arbeitgebermarke
nach außen auch Einfluss auf den internen Erfolg des Employer
Branding besitzt. Hieraus folgt Hypothese 5: Je höher der exter-
ne Erfolg aus dem Employer Branding eines Unternehmens ist,
desto höher ist der interne Erfolg aus dem Employer Branding
eines Unternehmens. Abbildung 2 zeigt unser Hypothesenmo-
dell in der Übersicht.
Datenerhebung und Stichprobe
Unsere Analyse stützt sich auf empirische Daten zum Employer
Branding von 184 Unternehmen. Die Daten wurden mithilfe
eines Online-Fragebogens von Führungskräften aus dem Em-
ployer Branding und Personalmarketing erhoben. Über das
Business-Netzwerk Xing wurden gezielt Personen in diesen
Funktionen kontaktiert, da sie über ein profundes Wissen hin-
sichtlich der Employer-Branding-Strategie ihres Unternehmens
verfügen und somit adäquate Informanten für unsere Studie
darstellen. Insgesamt wurden 420 Unternehmensvertreter
angeschrieben, von denen n=184 den Fragebogen komplett
ausfüllten. Damit ergibt sich eine Rücklaufquote von 43,8%.
Von diesen Unternehmen stammen 26,6% aus der Dienstleis
tungsbranche, 19,6% aus dem Maschinenbau und ähnlichen
Industriezweigen, 14,1% aus der Informations- und Kommuni-
kationsbranche, 13,0% sind der Automobil- und Zuliefererbran-
che zuzurechnen, 10,3% entfallen auf den Handel, 8,2% bieten
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen an, 6,0% stammen
aus dem öffentlichen Dienst bzw. Gesundheitswesen und wei-
tere 2,2% entstammen sonstigen Branchen. Gut die Hälfte der
Unternehmen (56%) beschäftigen mehr als 500 Mitarbeiter
und sind demzufolge als Großunternehmen zu klassifizieren,
die restlichen Unternehmen (44 %) beschäftigen weniger als
500 Mitarbeiter und gelten somit als kleine und mittlere Un-
ternehmen (IfM Bonn).
Messmodelle
Unsere Messmodelle basieren allesamt auf früheren Studien
und der fachspezifischen Literatur. Die Items (= Einzelfragen)
des Fragebogens wurden durch zwei je einstündige Interviews
mit Personalmanagern zweier führender deutscher Unterneh-
men extensiv getestet. Basierend auf den Erkenntnissen aus
diesem Pretest wurde eine geringe Anzahl an Items überar-
beitet, um die Verständlichkeit des Fragebogens zu erhöhen.
Sofern nicht anders angegeben, verwenden alle Messmodelle
eine 5er Likert-Skala (1 = in sehr geringem Umfang bis 5 =
in sehr hohem Umfang). Gemäß der üblichen Klassifikations-
kriterien wurden alle latenten, das heißt nicht unmittelbar
beobachtbaren, Faktoren durch reflektive, also diese wider-
spiegelnde, Items gemessen.
Der Faktor Unternehmensanalyse wurde mithilfe dreier
Items gemessen, die abfragen, inwiefern das Unternehmen
