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02/17 PERSONALquarterly
Partnerschaften zu Hochschulen, Online-Bewerbungstools, Be-
werbergespräche usw.; Stotz/Wedel-Klein, 2013; Trost, 2013).
Folglich ist es im Rahmen der externen Instrumentalisierung
erforderlich, die Employer Brand bei der Gestaltung des Be-
werbermanagements und der Networking-Aktivitäten zu be-
rücksichtigen, um sich als Arbeitgeber gegenüber potenziellen
externen Bewerbern einzigartig und attraktiv zu präsentieren
und zudem einen hohen Wiedererkennungswert zu erreichen
(DGFP e.V., 2006). So ist es wichtig, die Employer Brand für den
Bewerber an sämtlichen „Touchpoints“ wie Telefoninterviews,
Hochschulkooperationen oder auch Sponsoringaktivitäten zu
intensivieren und real werden zu lassen, um den Bekannt-
heitsgrad und die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen (Laick,
2011). Denn erst durch den Einsatz solcher Instrumente wird
das Arbeitgeberversprechen mehr als eine niedergeschrie-
bene Floskel, die in Broschüren oder auf der Karriere-Website
kommuniziert wird (Stotz/Wedel-Klein, 2013). Es ergibt sich
Hypothese 3a: Je stärker die Employer Brand in den externen
Employer-Branding-Instrumenten verankert ist, desto höher ist
der externe Erfolg des Employer Branding.
Gleichzeitig kann davon ausgegangen werden, dass die inter-
ne Instrumentalisierung der Employer Brand auch nach innen,
sprich auf bestehende Mitarbeiter, wirkt. So kann die Gestal-
tung der unternehmensinternen Arbeitswelt durch Personal-
instrumente und Kommunikationskanäle das Befinden der
Mitarbeiter positiv steigern und dadurch affektive Elemente
wie Vertrauen, Sympathie, Loyalität oder die Weiterempfeh-
lung des Unternehmens als Arbeitgeber durch den Mitarbeiter
begünstigen (Stotz/Wedel-Klein, 2013). Analog zu Hypothese
3a soll somit Hypothese 3b aufgestellt werden: Je stärker die
Employer Brand in den internen Employer-Branding-Instru-
menten verankert ist, desto höher ist der interne Erfolg aus
dem Employer Branding eines Unternehmens.
Eine Vielzahl von Unternehmen glaubt, dass eine qualitativ
hochwertige EVP die Mitarbeiterbindung steigert oder dass
sich mit einer starken EVP die Bewerberzahl erhöhen lässt
(Trost, 2013). Denn wenn das Arbeitgeberversprechen nicht
nur ein hohes Maß an Relevanz, sondern auch Glaubwürdig-
keit und Einzigartigkeit mitbringt, sind bereits zentrale Ei-
genschaften der Employer Brand erfüllt. Konkret kann z.B.
vermutet werden, dass die wahrgenommene Authentizität ei-
ner Marke einen starken positiven Einfluss auf das Vertrauen
in eine Marke hat (Stritzke, 2010). Erfüllt ein Unternehmen die
charakteristischen Anforderungen an eine qualitativ hochwer-
tige EVP in hohemMaße, könnte folglich angenommen werden,
dass sich dies direkt auf den externen und internen Erfolg des
Employer Branding, sprich bspw. auf die Arbeitgeberattraktivi-
tät, den Bekanntheitsgrad, den Bewerberfit oder auch interne
Zielgrößen wie das Mitarbeitervertrauen, auswirkt. Es folgen
daraus die zwei Hypothesen 4a und 4b: Je höher die Qualität
der EVP ist, desto höher ist der (a) externe Erfolg aus dem Em-
ployer Branding sowie der (b) interne Erfolg aus dem Employer
Branding eines Unternehmens.
Die Arbeitgeberattraktivität legt die Basis für einen langfris
tigen und erfolgreichen Beziehungsaufbau mit qualifizierten,
aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Gemeinsam mit dem
Bekanntheitsgrad eines Arbeitgebers erfüllt sie eine zentrale
Prestigefunktion für den Arbeitnehmer, die seine Sympathien
und sein Vertrauen gegenüber demArbeitgeber steigern, wenn
er sieht, dass sein Arbeitgeber ein gutes Image bei Freunden,
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Hypothesenmodell
Unternehmensanalyse
Umfeldanalyse
Zielgruppenanalyse
Employer Value
Proposition
externe Instrumente
interne Instrumente
externer Erfolg
interner Erfolg
H1a
H2a
H4a
H3a
H3b
H5
H4b
H2b
H1c
H1b
