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PERSONALquarterly 02/17
NEUE FORSCHUNG
_ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
nehmens ableiten lassen und über eine Differenzierung vom
Wettbewerber für Einzigartigkeit sorgen (Stotz/Wedel-Klein,
2013; Stritzke, 2010).
Konkret folgt die Analyse also dem Credo, dass ein Unter-
nehmen, das sich selbst gut kennt, auch besser in der Lage ist,
sein Produkt „Arbeitgeber“ und sein Arbeitgeberversprechen zu
vermarkten (Wiese, 2005). Die Analyse bestehender Strukturen
wie der Unternehmensorganisation oder des Personalmanage-
ments kann sicherstellen, dass die Employer Brand mit bereits
bestehenden Strategien und Marken konsistent ist und somit
an Authentizität bei den Zielgruppen gewinnt (Barrow/Mosley,
2005). Hieraus folgt Hypothese 1a: Je umfangreicher die Unter-
nehmensanalyse erfolgt, desto höher ist die Qualität der EVP.
Auch den aus einer Umfeldanalyse gewonnenen Informa-
tionen wird eine hohe Wichtigkeit für die Qualität der EVP
beigemessen (Petkovic, 2008). Je mehr Informationen bspw.
zum Employer Branding der Wettbewerber vorliegen, desto
höher ist die Wahrscheinlichkeit, eine EVP zu entwickeln, die
sich von der Konkurrenz abhebt. Auch regionale und bran-
chenbezogene Merkmale können der Abgrenzung von anderen
Arbeitgebern nutzen. Ferner ist es notwendig, Informationen
zu gesellschaftlichen Entwicklungen wie dem Wertewandel
zu untersuchen, um die Relevanz der EVP für die Zielgruppen
sicherzustellen (Petkovic, 2008). Hieraus ergibt sich die zu
prüfende Hypothese 1b: Je umfangreicher die Umfeldanalyse
erfolgt, desto höher ist die Qualität der EVP.
Auch die genaue Kenntnis der Zielgruppe, wie etwa deren
Erwartungen und Einstellungen, sind ausschlaggebend für die
EVP-Entwicklung, da die Zielgruppe aufgrund der intensiven
Analyse besser erreicht werden kann (Wiese, 2005). Denn je
genauer die Einstellungen und Erwartungen der Zielgruppe
bekannt sind, desto umfangreicher und gezielter können diese
auch im Arbeitgeberversprechen berücksichtigt werden (Pet-
kovic, 2008). Das Gleiche gilt für das Wertesystem. Je mehr
Wissen zumWertesystem der Zielgruppe vorliegt, desto größer
ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Zielgruppe mit der
EVP identifiziert und angesprochen fühlt (Sponheuer, 2007).
Darüber hinaus steigt die Attraktivität eines Arbeitgebers und
implizit seines Arbeitgeberversprechens, je stärker diese den
Idealvorstellungen der Zielgruppe entspricht (Simon/Wiltin-
ger/Sebastian/Tacke, 1995). Wir folgern daraus die Hypothese
1c: Je umfangreicher die Zielgruppenanalyse erfolgt, desto hö-
her ist die Qualität der EVP.
In der zweiten Phase werden die in der Analysephase gene-
rierten und bewerteten Informationen zur EVP zusammenge-
fasst (Stotz/Wedel-Klein, 2013). Dieser Schritt ist entscheidend
für die Positionierung der Employer Brand, da die EVP die
strategische Grundausrichtung der Employer Brand vorgibt
und einem Arbeitgeber Identität und vielleicht sogar Einzigar-
tigkeit auf dem Arbeitsmarkt verleihen kann (Petkovic, 2008).
Im Anschluss folgt die Phase der Umsetzung der Employer
Brand (Phase 3). Diese umfasst die Auswahl und Anwendung
von Maßnahmen mit dem Ziel, die Employer Brand innerhalb
und außerhalb des Unternehmens sukzessive zu transportie-
ren und real werden zu lassen (Stotz/Wedel-Klein, 2013). Hier
nutzen Unternehmen verschiedene unternehmensexterne und
-interne Instrumente – bspw. Praktikantenprogramme, Part-
nerschaften zu Hochschulen, Verhaltenskodizes gegenüber
Bewerbern, Onboarding-Programme, Mentoring, Arbeitsplatz-
gestaltung usw. – sowie Kommunikationskanäle und vernetzen
diese bzw. stimmen diese untereinander ab, um die Botschaft
der Employer Brand unter den Zielgruppen bekannt und wer-
bewirksam zu machen.
Wenn es einem Unternehmen gelingt, eine qualitativ hoch-
wertige EVP zu entwickeln, ist anzunehmen, dass es diese
gegenüber seinen Zielgruppen auch stärker transportieren
wird, um ein glaubwürdiges Qualitätssignal im Rahmen der
Markenführung zu setzen (Stotz/Wedel-Klein, 2013). Denn in
dem Bewusstsein, ein auf die Anforderungen der Zielgruppe
zugeschnittenes Arbeitgeberversprechen erarbeitet zu haben,
das sich auch tatsächlich halten lässt, fällt es leichter, dieses
Versprechen zu kommunizieren und die entsprechenden Maß-
nahmen und Instrumente zur Einhaltung des Versprechens zu
entwickeln und umzusetzen. Zudem kann davon ausgegangen
werden, dass die Maßnahmen, die der strategischen Positio-
nierung der Employer Brand folgen, nur so gut sein können
wie die Analyse und das Arbeitgeberversprechen (Kirf/Schach,
2011). Hat ein Unternehmen bspw. den Aspekt „Internationa-
lität“ in seiner EVP definiert, wird es diese Facette durch in-
ternationale Unternehmensvertreter auf Karrieremessen oder
bei internen Mitarbeiterentwicklungsprogrammen transpor-
tieren, um seine Glaubwürdigkeit zu sichern (DGFP e.V., 2006).
So ergeben sich Hypothese 2a und 2b: Je höher die Qualität
der EVP ist, desto stärker ist die Employer Brand in den (a) ex-
ternen Employer-Branding-Instrumenten eines Unternehmens
sowie den (b) internen Employer-Branding-Instrumenten eines
Unternehmens verankert.
Interne und externe Employer-Branding-Instrumente
Es bedarf einer umfangreichen und intensiven Umsetzung
der EVP durch die Auswahl und den Einsatz verschiedener
Instrumente, um bei der Zielgruppe als „Employer of Choice“
wahrgenommen zu werden. Diese Instrumente lassen sich
in Instrumente gliedern, die die aktuellen und potenziellen
Mitarbeiter ansprechen. Interne Employer-Branding-Instru-
mente umfassen alle internen Kontaktpunkte, mit denen die
aktuellen Mitarbeiter von deren Eintritt ins Unternehmen bis
zu ihrem Austritt in Berührung kommen (z.B. Onboarding-
Programme, Mitarbeitergespräche, Entwicklungsprogramme,
Arbeitszeitsysteme, Boni, Austrittsinterviews usw.). Externe
Employer-Branding-Instrumente fokussieren in erster Linie
auf potenzielle Mitarbeiter (z.B. Praktikantenprogramme,
