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04/17 PERSONALquarterly
terbefragungen) sowie Effekten sozialer Erwünschtheit und
absichtlicher Täuschung zu rechnen.
Die Realisierung einer sehr hohen Stufe der Talentanalyse
könnte zur Folge haben, dass sich der Einsatz von Personal-
ressourcen im Unternehmen in Echtzeit analysieren und sehr
schnell an Marktveränderungen anpassen lassen könnte. Dies
würde dem Personal ein hohes Maß an Flexibilität abverlan-
gen, die auch Auswirkungen auf die familiäre Situation und
die Work-Life-Balance der Belegschaft hätte.
Für das HRM ergibt sich im Hinblick auf Talentanalysen ein
Dilemma: Wenn es seine Position im Unternehmen stärken
will, muss es Leistung messen, vorhersagen und mit seinem
Einfluss auf den Unternehmenserfolg quantifizieren können,
auch wenn die Beschaffung der dazu erforderlichen Daten Per-
sönlichkeitsrechte verletzten könnte. Viele HR-Manager lösen
es für sich, indem sie annehmen, alles, was nicht illegal ist,
ist vertretbar (Falletta, 2015). Zumindest in Deutschland ist
allerdings damit zu rechnen, dass Arbeitnehmervertretungen
ein Gegengewicht zu dieser Haltung bieten.
Fazit
Talentanalysen gewinnen im modernen HRM an Bedeutung,
da sie dem HRM ermöglichen, einen strategischen Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu leisten. Im Gegensatz zum deutlich in-
tensiveren Einsatz imUS-amerikanischen Raum (Falletta 2013)
zeigte unsere Studie für den deutschsprachigen Raum, dass
bislang nur 17% der befragten Unternehmen Talentanalysen
nutzen. Im Fokus stehen dabei die automatisierte Erhebung
und Auswertung mitarbeiterbezogener Daten sowie die Opti-
mierung der Ableitung von Entwicklungsbedarfen. Die Unter-
nehmen, die Talent Analytics nutzen, schätzten den Nutzen
von Talentanalysen wie auch den Wertbeitrag des HRM zum
Unternehmenserfolg signifikant höher ein als Unternehmen,
die keine solchen Analysen durchführen. Unter Fachexper-
ten besteht Einigkeit, dass Unternehmen, die Talentanalysen
systematisch nutzen, dadurch in Zukunft einen erheblichen
Wettbewerbsvorteil erlangen. Allerdings sind dabei die mit
Talentanalysen verbundenen Risiken im Hinblick auf Daten-
schutz und die Rechte der Individuen zu beachten.
PROF. DR. DANIELA LOHAUS
Hochschule Darmstadt, Fachbereich GS, Wirtschaftspsychologie
E-Mail:
wipsy.fbgs.h-da.de
ALEXANDRA WALLEMANN (B.A.)
Akademische Mitarbeiterin, Hochschule für Technik Stuttgart,
Wirtschaftspsychologie
E-Mail:
PROF. DR. PATRICK MÜLLER
Hochschule für Technik Stuttgart, Fakultät B, Wirtschaftspsy-
chologie
E-Mail: Patrick.Mueller@hft-stuttgart
html/de
ANN-KRISTIN GRAUMANN (B.A.)
Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt,
Studiengang Innovationsmanagement
E-Mail:
SUMMARY
Research question:
What is the status of talent analytics in German-speaking countries?
Methodology:
Online-survey of representatives of various companies.
Practical implications:
Companies using talent analytics see the
benefit in decisions of higher quality, certainty and speed. They rate
the value which HRM is adding to corporate success higher than
organizations not using talent analytics. Further, they perceive lack of
time and lack of support by the top management to a lesser degree as
obstacles to the implementation of talent analytics.
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