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PERSONALquarterly 04/17
NEUE FORSCHUNG
_TALENT MANAGEMENT
Offene Positionen können im Unternehmen immer
zeitnah mit qualifizierten Personen besetzt werden
Qualifikationen und Kompetenzen der gesamten
Mitarbeiterschaft sind hervorragend
HR-Strategie ist an der Unternehmensstrategie
ausgerichtet
HRM leistet einen hohen Beitrag zum Unterneh
menserfolg
HRM arbeitet eng mit der BereichsleiterInnen
zusammen
nungsprozessen (75% bzw. 74%). Die geringste Nutzung wurde
für Nachfolgemanagement (32%) und Personalmarketing (35%)
verzeichnet. Am besten durch IT abgedeckt sind Administra-
tions- und Vergütungsprozesse (90% resp. 84% der Befragten),
am wenigsten Gesundheitsmanagement (60%). Auffallend ist,
dass es für viele HR-Prozesse keine dezidierte IT-Lösung gibt.
Dafür ist entsprechende Hard- und Software notwendig. SAP ist
mit 38% die am häufigsten genutzte Software, gefolgt von Eige-
nentwicklungen (16%) undMS Office-Anwendungen (12%, meist
in Excel). Die geringe Verbreitung adäquater Softwarelösungen
könnte ein Grund für die geringe Nutzung von Kennzahlen in
vielen Bereichen des HRMs sein, denn die Befragungsdaten
zeigen keine Korrelation zwischen der eingeschätzten Wichtig-
keit eines HR-Prozesses und der Wahrscheinlichkeit, dass eine
dezidierte IT-Lösung für diesen Prozess genutzt wird.
Die Frage nach den verwendeten Formen von Talent Intel-
ligence zeigt, dass die Nutzung auf relativ einfache Anwen-
dungen, wie Visualisierung und Automatisierung, fokussiert
ist (vgl. Abb. 2). Die Evaluation von Maßnahmen und Prozes-
sen und die Analyse bisher unbekannter Zusammenhänge
und komplexer Entscheidungsszenarien wird dagegen bisher
wenig genutzt. Damit wird deutlich, dass die Nutzung von
Talentanalysen überwiegend auf die ersten beiden Stufen be-
schränkt ist (vgl. Abb. 1).
Generell schätzen die derzeitigen Nutzer die Vorteile von
Talent Intelligence mit einem Mittelwert von 3,2 höher ein als
Nichtnutzer (Mittelwert = 2,9; p < 0.5). Bezüglich der Aussagen,
sollten genutzt werden, um festzustellen, ob unterschiedli-
che Erfolgsmaße für das HRM und das Unternehmen in sys-
tematischem Zusammenhang mit der Nutzung von Talent
Intelligence stehen. Entsprechend wurde bei einem Teil der
Fragen nach Nutzern und Nichtnutzern von Talentanalysen
unterschieden. Beide Gruppen wurden gefragt, welche Hin-
dernisse es bei der Einführung von Talentanalyse gab bzw.
gäbe. Nutzer sollten zusätzlich das Komplexitätsniveau (vgl.
Abb. 1) beurteilen, auf dem ihre Organisation Talent Analytics
durchführt. Alle Befragten machten Angaben zu ihrer Person
und zu ihrem Unternehmen.
Ergebnisse
Die wichtigste Aufgabe von Talent Analytics sehen die Befrag-
ten darin, zumGeschäftserfolg beizutragen, indem die Qualität
jener Entscheidungen verbessert wird, die von Talent Ressour-
cen abhängen oder beeinflusst werden. Allerdings geben nur
17% der Befragten an, dass ihr Unternehmen bereits Talent
Intelligence nutzt. Während alle HR-Prozesse außer Gesund-
heitsmanagement als wichtig bzw. sehr wichtig gesehen wer-
den, wird nur die Qualität der administrativen Prozesse (3,17)
und des Personalauswahlprozesses (3,15) als gut bewertet
(Range von 2,37 bis 3,17 auf einer 4-stufigen Skala mit 1=sehr
schlecht bis 4= sehr gut).
Die Befragung ergab die häufigste Nutzung von Kennzahlen
für Vergütungsprozesse (79% der Befragten, die eine Angabe
dazu machen konnten), gefolgt von Admin- und Personalpla-
Abb. 4:
Wertbeitrag des HRM zum Unternehmenserfolg aus Sicht von Nutzern und
Nichtnutzern von Talent Intelligence im deutschsprachigen Raum
Quelle: Eigene Darstellung
0
1
2
3
4
* statistisch signifikanter Unterschied zwischen Nutzern und Nichtnutzern, p < .05.
Anmerkung: Skala: 1= Stimme überhaupt nicht zu – 4= Stimme voll und ganz zu, N=26-29 (Nutzer), 60-61 (Nichtnutzer)
*
*
*
3,0
3,0
3,3
3,4
2,8
2,7
3,2
2,5
3,0
3,5
Nutzer TI
Nichtnutzer TI
