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04/17 PERSONALquarterly
Mitglieder des Personalmanagements die größte Gruppe der
Befragten, gefolgt von Führungskräften (18%) und Geschäfts-
führung (14%) sowie Arbeitnehmervertretern (10%) und Mit-
gliedern der IT-Abteilung (8%). 41% arbeiten im Bereich der
allgemeinen Dienstleistungen, das Baugewerbe ist mit knapp
12% der Teilnehmer repräsentiert. Mit jeweils 7 bis 9% der
Befragten sind der Handel und die öffentliche Verwaltung ver-
treten. Die übrigen Befragten verteilen sich auf Finanz- und
Versicherungsdienstleistungen, Automobil-, Elektronik- und
Kreativwirtschaft sowie Chemie- und Lebensmittelindustrie.
29% der Befragten repräsentieren Großunternehmen (5.400-
50.000 Mitarbeiter), 41% mittelgroße Unternehmen, 30% bis
500 Mitarbeiter. 69% der Unternehmen haben ihren Hauptsitz
in Deutschland, 23% im westeuropäischen Ausland, die übri-
gen in den USA und Kanada.
Inhalte der Befragung
Der Umfrage wurde eine Definition von Talent Analytics zu-
sammen mit einigen Praxisbeispielen vorangestellt, die die
große Bandbreite der verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten
reflektieren. Die Befragten sollten dann angeben, welche The-
men sie als Bestandteile von Talent Analytics sehen, um mög-
liche Unterschiede im Verständnis aufzudecken. Sie gaben
außerdem an, aus welcher Perspektive (z.B. Führungskraft,
HRM) sie die Umfrage bearbeiteten. Der Einsatz von Talent In-
telligence benötigt Informationen über einzelne Prozessschrit-
te im HRM. Ein wichtiger Indikator, ob solche Informationen
vorliegen, ist die Verfügbarkeit geeigneter Kennzahlen, deren
Bildung die Existenz solcher Daten impliziert, sowie der Ein-
satz von IT-Systemen für die HR-Prozesse. Daher wurden die
Teilnehmer in Bezug auf die derzeitige HR-Praxis im eigenen
Unternehmen befragt, wie wichtig die jeweiligen HR-Prozesse
bzw. -funktionen sind, wie sie deren Qualität einschätzen, für
welche der Prozesse bzw. Funktionen Kennzahlen erhoben
werden. Als Prozesse bzw. Funktionen wurden administrative
Prozesse, Personalmarketing, Personalauswahl, Vergütung,
Leistungsmanagement, Personalentwicklung, Nachfolgepla-
nung und Gesundheitsmanagement erfasst. Letzteres ist zwar
eine Querschnittsfunktion, die organisatorisch nicht unbe-
dingt zum HRM gehört, die aber für Talentanalysen über die
gesamte Belegschaft hinweg relevante Kennzahlen liefern
kann. Ferner wurde erhoben, durch welche technischen Platt-
formen die HR-Prozesse und -funktionen unterstützt werden.
Außerdem sollten die Befragten den Wertbeitrag des HRM in
ihrem Unternehmen, den Nutzen von Talentanalysen sowie
den Erfolg ihres Unternehmens einschätzen. Diese Angaben
Auf objektiven Daten basierende Entscheidung
Verkürzung von Entscheidungszeiten
Höhere Sicherheit bei Entscheidungsfindung
Höhere Qualität von Entscheidungen
Rechtfertigungsmöglichkeit von Entscheidungen
Höhere Transparenz und Nachhaltigkeit von
Entscheidungen
Gerechtere Entscheidungen
Abb. 3:
Vorteile von Talentanalysen aus Sicht von Nutzern und Nichtnutzern von Talent
Intelligence im deutschsprachigen Raum
Quelle: Eigene Darstellung
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Nutzer TI
Nichtnutzer TI
* statistisch signifikanter Unterschied zwischen Nutzern und Nichtnutzern, p < .05.
Anmerkung: Skala: 1= stimme überhaupt nicht zu – 4= stimme voll und ganz zu, N=23 (Nutzer), 52-55 (Nichtnutzer)
*
*
*
3,1
3,4
3,4
3,3
3,3
3,2
2,9
2,9
2,7
2,7
2,8
3,0
3,0
3,0
